Una aerolínea de bajo coste india se hace de oro
No es poco igualar a la mayor aerolínea de un país poco después de fundar la compañía. Pero si además ese país es uno en el que viven más de 1.170 millones de personas, ya pasamos a hablar de un nivel superior. Eso es lo que le está pasando a IndiGo.
IndiGo es la aerolínea de bajo coste que está en boca de todo el mundo en este punto del mundo. En su fulminante ascenso hacia la cima del sector, la clave de la compañía india reside en ofrecer algo diferente en el mercado, un nuevo giro de tuerca en la denominada "base de la pirámide".
Este mes, además de cerrar la compra por 15.600 millones de dólares de 180 aviones comerciales a Airbus, IndiGo ha sobrepasado a la aerolínea de bandera Air India, convirtiéndose con el 18,6 por ciento del mercado en la segunda compañía aérea del país, empatada con Kingfisher Airlines, del magnate Vijay Mallya. La joven 'low-cost' ha anunciado además la apertura este verano de rutas internacionales, con vuelos a Singapur, Bangkok, Dubái y Mascate.
Desde 2008, cuando la compañía logró sus primeras ganancias pese al aumento del precio del petróleo y la crisis económica, los ingresos netos de IndiGo se han multiplicado por más de cinco (de un poco menos de 20 millones de dólares a más de 120 millones). Y el Centro de Asia para la Aviación en el Pacífico cree que es una de las aerolíneas a seguir en 2011: "Aeropuertos en el subcontinente indio, el golfo y el sudeste asiático, tomad nota: llega IndiGo".
Con Boeing calculando que el tráfico aéreo en la India crecerá un 15 por ciento anual durante los próximos cinco años, y que el país necesitará más de 1.000 aviones comerciales en las próximas dos décadas, según The Wall Street Joural, IndiGo parece ir camino de convertirse en la aerolínea de crecimiento más rápido en el mundo. Y las interrogantes sobre cómo pagará a Airbus todos esos relucientes aviones nuevos (que se irán entregando hasta 2025) ya han generado excitación ante una posible OPI (Oferta Pública Inicial). Pero lo más intrigante es el secreto detrás del crecimiento meteórico de esta low-cost en tan sólo cinco años de vida.
Al igual que Tata Motors hizo con su popular coche Nano (2.500 dólares), IndiGo hizo valer la promesa del enorme e inexplorado mercado indio para convencer a sus socios y ofrecer precios de ganga. Eso fue clave en la compra inicial por parte de la compañía de 100 aviones A-320 a Airbus en el año 2005.
Pero si bien Tata tropezó en la base de la pirámide (término acuñado por el fallecido profesor C.K. Prahalad para definir al segmento de consumidores más grande, pero más pobre), IndiGo apostó por redefinir el concepto de 'low-cost' y competir con las aerolíneas convencionales ofreciendo algo más que billetes baratos.
"La inversión de IndiGo en formación de personal y en flota ha acabado con cualquier diferencia que pudiese haber entre las aerolíneas de bajo coste y las convencionales", afirma Kapil Kaul, jefe para el sur de Asia del Centre for Asia Pacific Aviation. "El servicio es el mismo, los aviones son todos nuevos, los autobuses son nuevos".
Y así, mientras Tata luchaba para venderle el Nano (en parte por la publicidad negativa del incendio de unos cuantos vehículos) a los conductores noveles de clase media baja que eran su público objetivo, IndiGo fue capaz de convertir a viajeros de negocios habituales en clientes leales porque nunca se comportó como si fuese una de bajo coste.
Desde el principio, la compra de aviones totalmente nuevos ayudó a evitar problemas de mantenimiento de la flota, y una planificación excelente contribuyó a igualar o mejorar la puntualidad de las aerolíneas competidoras convencionales. La rápida productividad de sus aviones fue la clave para que la compañía empezase a ganar dinero.
Según la oficina general de Aviación Civil de la India, en 2010 IndiGo superó al líder del mercado, Jet Airways, con una puntualidad del 85 por ciento (aunque Kingfisher tuvo el 86 por ciento) y ganó a su principal competidor low-cost por un margen sustancial. Es más, gracias a su primer pedido de aviones nuevos, tuvo la menor tasa de cancelación de vuelos de cualquier aerolínea india.
"El primer pedido de 100 aviones [a Airbus en 2005] cambió el juego. Recibieron un pedido magnífico, y a un buen precio, que les dio el impulso que necesita una aerolínea que arranca de cero", explica Kaul, quien destaca además el excelente apoyo en mantenimiento que lograron con la compra por parte de los fabricantes. "Esa gran compra inicial les aseguró un puesto en el modelo de negocios de los fabricantes". Con el reciente anuncio de la compra de otros 180 A-320 la compañía se prepara para aumentar su ventaja.
IndiGo fue también más allá de lo habitual para reinventar el segmento de los clientes no habituados a volar. Cuando Aire Deccan, la primera low-cost india y adquirida por Kingfisher en diciembre de 2007, estaba peleando para quitarse de encima la imagen de que sus aviones eran como autobuses públicos pero con alas, IndiGo decidió impulsar las buenas prácticas cuando no había un motivo imperioso para hacerlo.
En un país donde otras aerolíneas comparten escalerillas para desembarcar a los pasajeros y las principales compañías aún tienen que subir a los minusválidos a las naves a pulso, IndiGo cuenta con rampas de acceso amplias y adaptadas a sillas de ruedas desde el primer día. Asimismo, la tripulación tiene escáneres de mano para permitir embarcar rápidamente a los pasajeros sin equipaje. Y, al menos al principio, los tripulantes de cabina que manejaban los carritos de bebidas se dirigían a los clientes, incluso los de clase turista, por su nombre (con ayuda de la lista de asientos).
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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