 David Bork comenzó el trabajo de consultor de empresas familiares en el año 1968, y durante estas últimas cuatro décadas ha asesorado a más de 400 empresas familiares alrededor de todo el planeta. Su interés por este tipo de consultoría procede de los conceptos de psicología sistémica, un modelo de psicoterapia que se aplica para el tratamiento de trastornos y enfermedades psíquicas, utilizando interacciones, estilos relacionales y patrones comunicacionales de un grupo social para lograr equilibrios saludables entre sus miembros. ¿Cuáles son las reglas básicas en una empresa familiar?
Creo que ser competente es la regla más importante, y a la hora de demostrarlo es donde la mayoría de la gente se confunde. El papel de la familia es educar, criar adultos responsables, con alta autoconfianza y que sepan funcionar con independencia.
En la familia la aceptación es incondicional, mientras que en la empresa ésta se basa en la habilidad de cada uno de trabajar y generar beneficio en un nivel óptimo, durante un largo periodo de tiempo. ¿Qué han de hacer los miembros de la familia para que la empresa familiar se mantenga durante varias generaciones sucesivas?
En primer lugar, se han de preparar para cambiar al ritmo de los tiempos, y ser muy prudentes y cautos con los recursos y el patrimonio de la empresa familiar. También han de tener una visión a largo plazo para saber adaptarla a los cambios y las actuales necesidades del mercado.
Pero el espíritu emprendedor también se puede considerar como un recurso familiar. Por ejemplo, la familia Rothschild ha sido una de las líderes del mundo de la banca durante mucho tiempo gracias a su política formulada en una filosofía que dice: "Nosotros hacemos dinero cuando el mercado sube y lo hacemos cuando el mercado baja. Nuestro negocio es hacer dinero". Los Rothschild tienen muy claro su enfoque y adaptan sus estrategias a las condiciones del mercado. ¿En qué criterio se debería basar la creación de un equipo?
El desarrollo de la política de toma de decisiones críticas dentro de la familia es clave para el éxito de la empresa. Cuando la familia aprenda a tomar buenas decisiones el éxito estará asegurado. ¿A qué edad recomendaría que se comenzara con la formación de las próximas generaciones para su futura incorporación en la empresa familiar?
Hay un dicho que suelo repetir mucho: "Enseña a tus hijos a que jueguen y estén juntos y quizá cuando crezcan serán buenos amigos". Así que la formación comienza en la edad más temprana. Si crías un hijo haciéndole creer que es un príncipe, cuando sea mayor querrá ser el rey. Tendrá expectativas pero quizá éstas no serán acordes a sus posibilidades y sus habilidades. ¿Y cómo habría que gestionar las expectativas entre los miembros de la familia?
Lo mejor es crear un sistema de meritocracia. No todos somos iguales y las posiciones se han de establecer basándose en el mérito. ¿Quién lo debería decidir?
Las familias que confunden las dos tareas ─la de la familia y la de la empresa─ se crean problemas a sí mismas. La tarea de la empresa es el beneficio y la de la familia es criar adultos responsables.
Por eso yo siempre abogo por obtener experiencia laboral fuera de la empresa familiar. Personalmente a mí me gusta ver que un miembro de la familia ha tenido entre tres y cinco años de experiencia fuera de la empresa familiar y que en ese periodo ha conseguido, como mínimo, una o dos promociones. Ha de ser competente para, a su vez, poder competir en un mundo global.
Asignándole el trabajo a un miembro familiar por compasión se crea un doble problema: empresarial y familiar. Por esa razón la familia ha de tener clara la política de empleo en la empresa. ¿Por qué la visión a largo plazo es una de las ventajas de la empresa familiar?
En una empresa no familiar los propietarios están interesados en los beneficios a corto plazo. Pero en una empresa familiar, la familia puede tomar la decisión de hacer inversiones al largo plazo. Si la ésta tiene consolidados sus valores, los familiares serán conducidos por los mismos valores y expectativas, que se convierten en las bases de la empresa familiar. No obstante, en una empresa no familiar los valores suelen ir vinculados únicamente al dinero. En una familia empresaria ¿cómo se pueden reparar los lazos de comunicación rotos?
Si la comunicación se ha interrumpido o ya no se da, es necesario crear un ambiente de confianza que permita volver a abrir los canales de comunicación, para lo cual se requiere la implicación de todos los miembros de la empresa. ¿De qué modo se debe gestionar la pasión en la empresa familiar?
Una vez fui invitado para trabajar con una empresa familiar formada por cuatro hermanos y el padre. Durante la reunión todos gritaban, pegaban golpes sobre la mesa y maldecían. Entonces me preguntaron si aceptaba el cargo y cuando les respondí que no, creo que se sorprendieron. "Pero ¿por qué? ¡Si ésta es la mejor reunión que hemos tenido nunca!", decían. Y cuando les pregunté cómo podía ser que una reunión así fuera la mejor que habían tenido, me dijeron que era la primera vez que todos se habían quedado hasta el final.
Así que para gestionar emociones fuertes se ha de legitimizar la expresión de emociones fuertes y crear un ambiente donde sea normal expresar este tipo de emociones y compartirlas con los demás. ¿Hasta qué punto los secretos pueden hacer daño o, por el contrario, mejorar las probabilidades de continuidad de una empresa familiar?
Depende del secreto, pero si existe un entorno de confianza y comunicación fluida donde los secretos se comparten sin miedo, mejoran las probabilidades de continuidad.
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