Descentralización: ¿es hora de reinventar las multinacionales?
En muchos casos, la mayoría de los empleados, ventas e instalaciones de las corporaciones se ubican fuera de su país de origen. Una revolución global que nos lleva a pensar en una reinvención de las multinacionales...
Por William J. Holstein
Karl Marx tenía razón en algo, hay un fantasma que acecha al capitalismo, sólo que no es el que él imaginaba.
En lugar de luchar contra la insurrección del proletariado, los gerentes de las grandes corporaciones del mundo están enfrentando un tipo de revolución diferente: una en la que la mayoría de sus empleados, ventas e instalaciones están ubicadas fuera de su país de origen.
En una economía global que recientemente ha dado muestras contundentes de su volatilidad, la capacidad de estos gerentes de dirigir organizaciones tan extensas se ve amenazada.
Cerca de dos tercios de los 400.000 empleados de IBM, ícono de las compañías estadounidenses, trabajan en el exterior. Y cerca de dos tercios de sus ventas también se generan en el extranjero.
La sede central de IBM, ubicada en Armonk (Nueva York), es incapaz de tomar todas las decisiones en una empresa que opera las 24 horas, los 7 días de la semana en todo el mundo.
Así, en 2008, IBM replanteó toda su estructura gerencial y agrupó a todas sus operaciones en los mercados emergentes de América Latina, Europa Oriental y Asia en una sola organización con sede en Shanghai.
"Estamos intentando bajar nuestro centro de gravedad", dice Michael Markovits, Vicepresidente de Liderazgo Técnico y Comercial de IBM. En la jerga de la compañía, esto significa que la toma de decisiones ya no recae en la sede central.
"Intentamos lograr que las decisiones se tomen lo más cerca posible del cliente", dice Markovits. "Estamos tratando de cambiar la cultura de comando y control desde Nueva York, brindando más autoridad a los líderes locales para que puedan tomar sus propias decisiones".
Por otro lado, las multinacionales ya establecidas también enfrentan una nueva raza de competidores: las compañías con sede en India, Brasil y China cuyo objetivo es dominar sus respectivos mercados locales para luego expandirse al mundo.
La empresa china Haier es la cuarta mayor fabricante del mundo de electrodomésticos. En el caso de Embraer de Brasil (originalmente un fabricante aeroespacial regional), el 93% de los 3.800 millones de dólares de ventas anuales en el segmento de la aeronáutica proviene de otros países.
"En algunos mercados -como es el caso de los productos de consumo de alta movilidad- la preocupación no radica en que compañías de China e India ingresen a los mercados de Europa y América del Norte", dice Martin Scott, Socio a cargo de la práctica de Transaction Services de KPMG en el Reino Unido.
"No me imagino, por ejemplo, que una compañía de alimentos india repentinamente pueda acaparar el mercado de la sopas en Estados Unidos.
No obstante, las multinacionales sí se tienen que preocupar si sus mercados en Europa y América del Norte se saturan y permanecen estáticos, y su plan de crecimiento a 5 o 10 años muestra un fuerte crecimiento en India, Brasil o China, porque entonces tendrán que asegurarse de formar una estructura lo suficientemente sólida como para tener éxito en esos países.
Van a estar compitiendo codo a codo por las ventas y el crecimiento con actores locales muy fuertes en esos enormes mercados. Si la compañía piensa en términos de Europa y América de Norte, ¿tal enfoque funcionará en las economías emergentes?".
Geoff Colvin, columnista en Fortune y autor de "The Upside Of the Downturn" considera que el desafío es especialmente difícil para empresas con marcas fuertes:
"Los dueños de la marca son los que recaudan la mayor parte de las ganancias en una industria. Hasta ahora, las economías en desarrollo se han conformado con las ganancias obtenidas a raíz de su ventaja competitiva en términos de costos laborales. Pero, en la actualidad, compañías como Haier y Lenovo van tras las sumas mucho más cuantiosas que recaudan los dueños de las marcas".
Volver a la esencia
Rediseñar los organigramas, como hizo IBM, es sólo parte de la respuesta a esta nueva era.
También es necesario reconsiderar las estructuras organizacionales. Debe producirse una revolución en las culturas corporativas y en las políticas de recursos humanos, y son los CEO quienes tienen que analizar cómo las economías emergentes afectarán sus principales actividades comerciales.
En las buenas épocas, explica Colvin, las empresas a menudo olvidan cuál es su principal actividad. A veces, se necesita una crisis económica o una amenaza competitiva que redefina el mercado para que los líderes se enfoquen.
El grupo japonés de electrónica y audio Pioneer ya ha redefinido su principal actividad, dejando de lado el mercado de los televisores de pantalla plana donde la competencia China de bajo costo es muy fuerte, y dejando que Sharp maneje sus actividades en el sector de los DVD para concentrarse en el segmento de audio.
A medida que las empresas se reestructuran, necesitan invertir en su negocio y redefinir sus fronteras. Es necesario concentrarse en las principales competencias y utilizar la tercerización en forma inteligente. Los líderes están examinando sus cadenas de valor a fin de determinar dónde yace la ventaja competitiva y dónde no.
"La integración vertical a través de una cadena de valor probablemente no sea la mejor forma de administrar una empresa", explica Scott. "Es muy difícil poder fabricar, distribuir y vender de una sola vez. Si existe alguien que conozca más sobre finanzas y transacciones, dejémoslo que se encargue de eso".
Advanced Micro Devices (AMD) tomó la decisión radical de separar su segmento de fabricación de semiconductores y transformarlo en una entidad independiente llamada Global Founders, en la que ahora tiene una participación minoritaria y que maneja en el formato de joint venture junto con un inversor de Abu Dhabi.
El razonamiento detrás de la tercerización está cambiando. Tal como explica Scott de KPMG:
"Tercerizar una unidad en India sólo tiene sentido si es extremadamente barato hacerlo. Sin embargo, las expectativas salariales están aumentando en estos países (a medida que la economía crece también lo hacen los sueldos).
Además, una vez que todos lo hacen, se pierde la ventaja competitiva, especialmente cuando todos lo hacen en el país en el que uno está invirtiendo y creciendo.
Si nos estamos expandiendo en India, no existe una verdadera ventaja competitiva por la cual tercerizar nuestras funciones de finanzas en ese país".
¿Fuera de control?
Algunas décadas atrás, las multinacionales formaban grandes subsidiarias autosuficientes en diferentes países. Los gerentes de país ejercían un gran poder.
A medida que las ventas en el exterior aumentaron, las multinacionales crearon estructuras de gestión regional para lograr que las ideas y la gente transitaran por la región, mientras que las grandes decisiones se seguían tomando en la sede central.
No obstante, a menudo la estrategia y su implementación dependían de gerentes entrenados en el estilo de negocios de Estados Unidos, con un conocimiento limitado de los mercados globales.
La constante tendencia de que los nombres de productos y los eslogans fueran traducidos a otros idiomas con resultados estrafalarios, sugiere que muchas de las personas a cargo de las ventas en el exterior deciden de mala gana: es más fácil ignorar al mercado que enfrentar a la sede central.
Asimismo, el cambio en las ventas globales ejerce presión sobre la toma de decisiones centralizada.
En el caso de IBM, su sede central para los mercados emergentes ubicada en Shanghai (y liderada por un Latinoamericano) ayuda a que varias áreas (servicios, software y hardware) se combinen a fin de ganar ventas en los mercados emergentes.
"Queremos que los vendedores clave de software, servicios y hardware se reúnan y tomen decisiones a nivel local", dice Markovits.
Shanghai maneja los contratos pequeños mientras que la sede central de Armonk se encarga de las grandes transacciones.
Este proceso de toma de decisiones diversificado se basa en un sistema interno computarizado que arma un listado de los empleados y sus habilidades clave. De esta manera, un ingeniero de IBM en Bangalore puede encontrar a un colega en Sydney que cuente con el conocimiento preciso que necesita. Así, el enfoque deja de lado los límites jerárquicos tradicionales.
En 1922, Robert Wood Johnson II, hijo de uno de los fundadores del grupo Johnson&Johnson, visitó varios países del mundo para ver si el aislamiento de Estados Unidos podría afectar las exportaciones. Su viaje lo convenció de que la descentralización era esencial.
Desde entonces, Johnson & Johnson con sus 250 firmas en 175 países, ha funcionado de manera descentralizada. Las ventas han crecido en 75 de los últimos 76 años. Entonces, ¿por qué cambiar?
La compañía atribuye su éxito a los gerentes locales con sólido conocimiento de sus mercados.
"Para poder delegar decisiones con confianza, es necesario desarrollar buenos líderes en las diferentes regiones", dice Markovits. "Nadie quiere delegar responsabilidades en forma aleatoria a gente que no puede manejar la responsabilidad que se le ha conferido".
La nueva guerra por los talentos
Compañías como Colgate-Palmolive están diseñando sistemas para generar mucho más talento local, y fomentan su desarrollo al trasladarlo a las sedes centrales.
Firmas como Alcoa, Coca-Cola y Pepsi prefieren contratar CEOs no estadounidenses, pues consideran que los extranjeros comprenden mejor los mercados globales.
Una encuesta de la Asociación de Consultores de Búsquedas Ejecutivas (AESC, por sus siglas en inglés) mostró que sólo el 12% de los cazatalentos ejecutivos en China, India, Brasil, el Medio Oriente y Rusia consideran que los expatriados representan el mayor abastecimiento de talento, comparado con el 56% hace una década.
"Estamos presenciando un crecimiento explosivo en la demanda de talento ejecutivo de las firmas locales y multinacionales en los mercados emergentes", dice el presidente de AESC, Peter Felix.
La compañías están recorriendo el mundo en busca de ejecutivos chinos, indios y rusos de alto vuelo que hayan estudiando y trabajado en el exterior y quieran regresar a sus países de origen.
No obstante, formar talento proveniente de otros países es una tarea muy difícil para las multinacionales, especialmente cuando las culturas son muy diferentes. Lleva años poder identificar y desarrollar personal extranjero calificado.
A menudo, las empresas se ven obligadas a cambiar sus normas culturales a fin de poder evaluar adecuadamente a estos ejecutivos, mientras que la cultura de la sede central puede necesitar ser más diversa a medida que diferentes nacionalidades se unen al equipo.
John Wood, un headhunter que trabajó con Colgate-Palmolive afirma que el grupo "alienta, recompensa, fomenta, brinda incentivos y sigue de cerca las carreras de los mejores ejecutivos del mundo, sin importar su nacionalidad".
Desde 2007, Colgate-Palmolive ha sido dirigida por un CEO ingles, Ian Cook, mientras que ocho de cada nueve de sus mejores ejecutivos de operaciones (y más de la mitad de sus 200 gerentes senior) no nacieron en Estados Unidos.
El grupo confiere a los gerentes senior la responsabilidad de identificar y formar a los empleados de gran potencial en todo el mundo.
Por otro lado, la empresa sabe que es clave vincular el desempeño con el reconocimiento monetario. Los incentivos a largo plazo para los 200 gerentes aumentan si la compañía logra retener al 90% de su personal de gran potencial durante un determinado período de tiempo.
Repensando la identidad de la compañía
Si las gerencias se globalizan y el 80% de las ventas se realizan fuera del país de origen, ¿se verá afectada la identidad de la compañía?
Scott de KPMG explica que las compañías globales deberían analizar el por qué de su ubicación geográfica.
"El modelo que propone establecer las sedes centrales en América del Norte, Europa y Asia –una disposición típica, sin importar dónde está ubicado el cerebro de la organización– no necesariamente es la única alternativa viable. Si estoy creciendo fuertemente en América del Sur, ¿no debería reubicarme allí?"
Así, ¿es necesario reconsiderar la cuestión de tener una sola sede central tradicional? Las oficinas comerciales, por ejemplo, ¿deberían estar ubicadas en los principales mercados? ¿Los centros de I + D deberían estar cerca de los organismos de investigación relevantes? ¿Las oficinas del CEO y del Director de Finanzas deberían estar cerca de los principales centros financieros?
Se especula con que algunas grandes compañías occidentales podrían trasladar su sede central a China o India.
Ninguna lo ha declarado públicamente aún. Pero, según BusinessWeek, una compañía global de mediana envergadura planea trasladar su sede central de Europa a Singapur a fin de poder "mirar el mundo con ojos asiáticos".
El desafío va más allá del personal o de la ubicación, y afecta a la estructura misma de la organización, sus sistemas, sus empleados y sus fronteras.
El interrogante es: ¿quién va a prosperar en este nuevo panorama corporativo global?
Puede que no sea una revolución marxista, pero los CEO de estas multinacionales están redelineando el futuro.
William J. Holstein
Colaborador de la revista Agenda, publicada por KPMG
Karl Marx tenía razón en algo, hay un fantasma que acecha al capitalismo, sólo que no es el que él imaginaba.
En lugar de luchar contra la insurrección del proletariado, los gerentes de las grandes corporaciones del mundo están enfrentando un tipo de revolución diferente: una en la que la mayoría de sus empleados, ventas e instalaciones están ubicadas fuera de su país de origen.
En una economía global que recientemente ha dado muestras contundentes de su volatilidad, la capacidad de estos gerentes de dirigir organizaciones tan extensas se ve amenazada.
Cerca de dos tercios de los 400.000 empleados de IBM, ícono de las compañías estadounidenses, trabajan en el exterior. Y cerca de dos tercios de sus ventas también se generan en el extranjero.
La sede central de IBM, ubicada en Armonk (Nueva York), es incapaz de tomar todas las decisiones en una empresa que opera las 24 horas, los 7 días de la semana en todo el mundo.
Así, en 2008, IBM replanteó toda su estructura gerencial y agrupó a todas sus operaciones en los mercados emergentes de América Latina, Europa Oriental y Asia en una sola organización con sede en Shanghai.
"Estamos intentando bajar nuestro centro de gravedad", dice Michael Markovits, Vicepresidente de Liderazgo Técnico y Comercial de IBM. En la jerga de la compañía, esto significa que la toma de decisiones ya no recae en la sede central.
"Intentamos lograr que las decisiones se tomen lo más cerca posible del cliente", dice Markovits. "Estamos tratando de cambiar la cultura de comando y control desde Nueva York, brindando más autoridad a los líderes locales para que puedan tomar sus propias decisiones".
Por otro lado, las multinacionales ya establecidas también enfrentan una nueva raza de competidores: las compañías con sede en India, Brasil y China cuyo objetivo es dominar sus respectivos mercados locales para luego expandirse al mundo.
La empresa china Haier es la cuarta mayor fabricante del mundo de electrodomésticos. En el caso de Embraer de Brasil (originalmente un fabricante aeroespacial regional), el 93% de los 3.800 millones de dólares de ventas anuales en el segmento de la aeronáutica proviene de otros países.
"En algunos mercados -como es el caso de los productos de consumo de alta movilidad- la preocupación no radica en que compañías de China e India ingresen a los mercados de Europa y América del Norte", dice Martin Scott, Socio a cargo de la práctica de Transaction Services de KPMG en el Reino Unido.
"No me imagino, por ejemplo, que una compañía de alimentos india repentinamente pueda acaparar el mercado de la sopas en Estados Unidos.
No obstante, las multinacionales sí se tienen que preocupar si sus mercados en Europa y América del Norte se saturan y permanecen estáticos, y su plan de crecimiento a 5 o 10 años muestra un fuerte crecimiento en India, Brasil o China, porque entonces tendrán que asegurarse de formar una estructura lo suficientemente sólida como para tener éxito en esos países.
Van a estar compitiendo codo a codo por las ventas y el crecimiento con actores locales muy fuertes en esos enormes mercados. Si la compañía piensa en términos de Europa y América de Norte, ¿tal enfoque funcionará en las economías emergentes?".
Geoff Colvin, columnista en Fortune y autor de "The Upside Of the Downturn" considera que el desafío es especialmente difícil para empresas con marcas fuertes:
"Los dueños de la marca son los que recaudan la mayor parte de las ganancias en una industria. Hasta ahora, las economías en desarrollo se han conformado con las ganancias obtenidas a raíz de su ventaja competitiva en términos de costos laborales. Pero, en la actualidad, compañías como Haier y Lenovo van tras las sumas mucho más cuantiosas que recaudan los dueños de las marcas".
Volver a la esencia
Rediseñar los organigramas, como hizo IBM, es sólo parte de la respuesta a esta nueva era.
También es necesario reconsiderar las estructuras organizacionales. Debe producirse una revolución en las culturas corporativas y en las políticas de recursos humanos, y son los CEO quienes tienen que analizar cómo las economías emergentes afectarán sus principales actividades comerciales.
En las buenas épocas, explica Colvin, las empresas a menudo olvidan cuál es su principal actividad. A veces, se necesita una crisis económica o una amenaza competitiva que redefina el mercado para que los líderes se enfoquen.
El grupo japonés de electrónica y audio Pioneer ya ha redefinido su principal actividad, dejando de lado el mercado de los televisores de pantalla plana donde la competencia China de bajo costo es muy fuerte, y dejando que Sharp maneje sus actividades en el sector de los DVD para concentrarse en el segmento de audio.
A medida que las empresas se reestructuran, necesitan invertir en su negocio y redefinir sus fronteras. Es necesario concentrarse en las principales competencias y utilizar la tercerización en forma inteligente. Los líderes están examinando sus cadenas de valor a fin de determinar dónde yace la ventaja competitiva y dónde no.
"La integración vertical a través de una cadena de valor probablemente no sea la mejor forma de administrar una empresa", explica Scott. "Es muy difícil poder fabricar, distribuir y vender de una sola vez. Si existe alguien que conozca más sobre finanzas y transacciones, dejémoslo que se encargue de eso".
Advanced Micro Devices (AMD) tomó la decisión radical de separar su segmento de fabricación de semiconductores y transformarlo en una entidad independiente llamada Global Founders, en la que ahora tiene una participación minoritaria y que maneja en el formato de joint venture junto con un inversor de Abu Dhabi.
El razonamiento detrás de la tercerización está cambiando. Tal como explica Scott de KPMG:
"Tercerizar una unidad en India sólo tiene sentido si es extremadamente barato hacerlo. Sin embargo, las expectativas salariales están aumentando en estos países (a medida que la economía crece también lo hacen los sueldos).
Además, una vez que todos lo hacen, se pierde la ventaja competitiva, especialmente cuando todos lo hacen en el país en el que uno está invirtiendo y creciendo.
Si nos estamos expandiendo en India, no existe una verdadera ventaja competitiva por la cual tercerizar nuestras funciones de finanzas en ese país".
¿Fuera de control?
Algunas décadas atrás, las multinacionales formaban grandes subsidiarias autosuficientes en diferentes países. Los gerentes de país ejercían un gran poder.
A medida que las ventas en el exterior aumentaron, las multinacionales crearon estructuras de gestión regional para lograr que las ideas y la gente transitaran por la región, mientras que las grandes decisiones se seguían tomando en la sede central.
No obstante, a menudo la estrategia y su implementación dependían de gerentes entrenados en el estilo de negocios de Estados Unidos, con un conocimiento limitado de los mercados globales.
La constante tendencia de que los nombres de productos y los eslogans fueran traducidos a otros idiomas con resultados estrafalarios, sugiere que muchas de las personas a cargo de las ventas en el exterior deciden de mala gana: es más fácil ignorar al mercado que enfrentar a la sede central.
Asimismo, el cambio en las ventas globales ejerce presión sobre la toma de decisiones centralizada.
En el caso de IBM, su sede central para los mercados emergentes ubicada en Shanghai (y liderada por un Latinoamericano) ayuda a que varias áreas (servicios, software y hardware) se combinen a fin de ganar ventas en los mercados emergentes.
"Queremos que los vendedores clave de software, servicios y hardware se reúnan y tomen decisiones a nivel local", dice Markovits.
Shanghai maneja los contratos pequeños mientras que la sede central de Armonk se encarga de las grandes transacciones.
Este proceso de toma de decisiones diversificado se basa en un sistema interno computarizado que arma un listado de los empleados y sus habilidades clave. De esta manera, un ingeniero de IBM en Bangalore puede encontrar a un colega en Sydney que cuente con el conocimiento preciso que necesita. Así, el enfoque deja de lado los límites jerárquicos tradicionales.
En 1922, Robert Wood Johnson II, hijo de uno de los fundadores del grupo Johnson&Johnson, visitó varios países del mundo para ver si el aislamiento de Estados Unidos podría afectar las exportaciones. Su viaje lo convenció de que la descentralización era esencial.
Desde entonces, Johnson & Johnson con sus 250 firmas en 175 países, ha funcionado de manera descentralizada. Las ventas han crecido en 75 de los últimos 76 años. Entonces, ¿por qué cambiar?
La compañía atribuye su éxito a los gerentes locales con sólido conocimiento de sus mercados.
"Para poder delegar decisiones con confianza, es necesario desarrollar buenos líderes en las diferentes regiones", dice Markovits. "Nadie quiere delegar responsabilidades en forma aleatoria a gente que no puede manejar la responsabilidad que se le ha conferido".
La nueva guerra por los talentos
Compañías como Colgate-Palmolive están diseñando sistemas para generar mucho más talento local, y fomentan su desarrollo al trasladarlo a las sedes centrales.
Firmas como Alcoa, Coca-Cola y Pepsi prefieren contratar CEOs no estadounidenses, pues consideran que los extranjeros comprenden mejor los mercados globales.
Una encuesta de la Asociación de Consultores de Búsquedas Ejecutivas (AESC, por sus siglas en inglés) mostró que sólo el 12% de los cazatalentos ejecutivos en China, India, Brasil, el Medio Oriente y Rusia consideran que los expatriados representan el mayor abastecimiento de talento, comparado con el 56% hace una década.
"Estamos presenciando un crecimiento explosivo en la demanda de talento ejecutivo de las firmas locales y multinacionales en los mercados emergentes", dice el presidente de AESC, Peter Felix.
La compañías están recorriendo el mundo en busca de ejecutivos chinos, indios y rusos de alto vuelo que hayan estudiando y trabajado en el exterior y quieran regresar a sus países de origen.
No obstante, formar talento proveniente de otros países es una tarea muy difícil para las multinacionales, especialmente cuando las culturas son muy diferentes. Lleva años poder identificar y desarrollar personal extranjero calificado.
A menudo, las empresas se ven obligadas a cambiar sus normas culturales a fin de poder evaluar adecuadamente a estos ejecutivos, mientras que la cultura de la sede central puede necesitar ser más diversa a medida que diferentes nacionalidades se unen al equipo.
John Wood, un headhunter que trabajó con Colgate-Palmolive afirma que el grupo "alienta, recompensa, fomenta, brinda incentivos y sigue de cerca las carreras de los mejores ejecutivos del mundo, sin importar su nacionalidad".
Desde 2007, Colgate-Palmolive ha sido dirigida por un CEO ingles, Ian Cook, mientras que ocho de cada nueve de sus mejores ejecutivos de operaciones (y más de la mitad de sus 200 gerentes senior) no nacieron en Estados Unidos.
El grupo confiere a los gerentes senior la responsabilidad de identificar y formar a los empleados de gran potencial en todo el mundo.
Por otro lado, la empresa sabe que es clave vincular el desempeño con el reconocimiento monetario. Los incentivos a largo plazo para los 200 gerentes aumentan si la compañía logra retener al 90% de su personal de gran potencial durante un determinado período de tiempo.
Repensando la identidad de la compañía
Si las gerencias se globalizan y el 80% de las ventas se realizan fuera del país de origen, ¿se verá afectada la identidad de la compañía?
Scott de KPMG explica que las compañías globales deberían analizar el por qué de su ubicación geográfica.
"El modelo que propone establecer las sedes centrales en América del Norte, Europa y Asia –una disposición típica, sin importar dónde está ubicado el cerebro de la organización– no necesariamente es la única alternativa viable. Si estoy creciendo fuertemente en América del Sur, ¿no debería reubicarme allí?"
Así, ¿es necesario reconsiderar la cuestión de tener una sola sede central tradicional? Las oficinas comerciales, por ejemplo, ¿deberían estar ubicadas en los principales mercados? ¿Los centros de I + D deberían estar cerca de los organismos de investigación relevantes? ¿Las oficinas del CEO y del Director de Finanzas deberían estar cerca de los principales centros financieros?
Se especula con que algunas grandes compañías occidentales podrían trasladar su sede central a China o India.
Ninguna lo ha declarado públicamente aún. Pero, según BusinessWeek, una compañía global de mediana envergadura planea trasladar su sede central de Europa a Singapur a fin de poder "mirar el mundo con ojos asiáticos".
El desafío va más allá del personal o de la ubicación, y afecta a la estructura misma de la organización, sus sistemas, sus empleados y sus fronteras.
El interrogante es: ¿quién va a prosperar en este nuevo panorama corporativo global?
Puede que no sea una revolución marxista, pero los CEO de estas multinacionales están redelineando el futuro.
William J. Holstein
Colaborador de la revista Agenda, publicada por KPMG
Fuente:
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Saludos
Rodrigo González Fernández
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