lunes, julio 19, 2010

The tipping point o La clave del éxito de las ideas

Enviado por Manuel Gross el 19/07/2010 a las 2:32

Por Francisco Alcaide Hernández

Hace varios posts hablamos del libro Outliers (Fueras de serie) de Malcolm Gladwell. Allí comentábamos otros dos libros interesantes; uno era The tipping point (La clave del éxito) y el otro era Blink (Inteligencia Intuitiva). Hoy hablaré del primero de ellos que lo leí hace algunos meses y todavía no he dado cuenta.

The tipping point, traducido es, el punto clave, un punto a partir del cual algo se propaga de manera totalmente inesperada. Este libro se centra en aquellas epidemias (productos, servicios, vídeo viral o crímenes) que se han extendido de forma espectacular. Dice Gladwell: "Las ideas, los productos, los mensajes y las conductas se extienden entre nosotros igual que los virus". Y para ello, al estilo americano, todas sus afirmaciones se apoyan en estudios e investigaciones empíricas.

¿Y de qué dependen las epidemias?

Gladwell apunta 3 factores:

1. La ley de los especiales (Personas):

Dicho de otra manera, lo que él llama: conectores, mavens o vendedores. Los primeros (conectores) son especialistas en gente que se distinguen no sólo por la "cantidad" de personas que conocen sino por la "calidad" de las mismas.

El segundo grupo (mavens) son especialistas en información (saben más porque leen y curiosean más), conocen todos los detalles de ciertos productos, servicios y precios, y les gusta contarlo a los demás, que les pregunten y ofrecer su ayuda.

Los terceros (vendedores) son persuasores, son especialistas en seducción: "En toda epidemia social, los mavens vienen a ser los bancos de datos, los que facilitan información. Los conectores son el pegamento social, los que extienden la noticia. Y los vendedores son los que persuaden".

Todos sabemos que en la mayor parte de los ámbitos de la vida se cumple la regla del 80/20, es decir, el 20% de los vendedores generan el 80% de las ventas; el 20% de los empleados realizan el 80% del trabajo; el 20% de los motoristas generan el 80% de los accidentes; o el 20% de los criminales cometen el 80% de los delitos. De alguna forma se podría decir lo que afirma el dicho: "Más caga un buey que cien golondrinas".

Por tanto, no se trata de seducir por tu cuenta a todo el mundo sino de seducir a quien hay que seducir porque ellos te harán el resto del trabajo. Fíjate en twitter, a lo mejor tu tweet lo ven cientos de personas pero no generas visitas a tu blog y cuando una persona high influential hace un retweet aumentas el tráfico considerablemente.

Mucho más importante que lo que se ofrece es quien lo transmite. Dice Gladwell: "El asunto del boca a boca sigue siendo un misterio. La transmisión de mensajes de todo tipo entre las personas es algo constante y diario, pero sólo en ciertos casos dicho intercambio se convierte en una epidemia que se extiende boca a boca.

En mi barrio hay un pequeño restaurante que me encanta, y llevo meses hablando de él a todos mis amigos. Sin embargo, sigue medio vacío. Se ve que mi respaldo por sí solo no basta para dar comienzo a una epidemia. Hay restaurantes que, en mi opinión, no son mejores que éste, pero un par de semanas después de su inauguración están a tope".

2. El factor gancho (Mensaje):

Muchas veces la línea que separa algo de que sea una epidemia o no es muy fina. Es cuestión de detalles y a en ocasiones muy sutiles, prácticamente inapreciables. Esto es lo que ocurrió con el programa Sesamo Street (Barrio Sésamo) o Blue´s Clues (Las pistas de Blue): "En toda epidemia, el mensajero es muy importante, pues son los que dan la voz. Pero también cuenta cómo es el mensaje en sí.

La cualidad concreta de todo mensaje que pretenda tener éxito es, precisamente, que tenga gancho. Hay que preguntarse si el mensaje (o comida, o película o producto) resulta memorable, y si lo es tanto como para provocar un cambio de conducta o incitar a la acción (...). Sin embargo, si se observa con detenimiento una idea o un mensaje epidémico, la mitad de las veces los elementos que hacen de gancho resultan ser detalles que parecen nimios".

Gladwell explica: "Todos queremos pensar que, para causar impacto en los demás, la clave consiste en la calidad de las ideas que usemos. [Sin embargo, en la mayoría de los casos de éxito] nadie modificó sustancialmente el contenido de las ideas existentes. Por el contrario, llegaron al punto clave con pequeños retoques del mismo mensaje (...).

Existe una forma muy simple de presentar el mensaje de modo que, en las circunstancias adecuadas, resulta irresistible. Lo único que hay que hacer es dar con ella" (véase el pulpo Paul durante el Mundial, algo tan nimio la que ha originado).

3. El poder del contexto (Entorno):

Es el factor más interesante de analizar. Es lo que se conoce como "teoría del poder del contexto". Por ejemplo, en un experimento se les dijo a unas personas que miraran la actuación de unos jugadores de baloncesto, de calidad y talento similares. El primer grupo de jugadores estaba tirando a encestar en un gimnasio con buena iluminación y el segundo en uno de baja iluminación. Los del gimnasio con buena iluminación fueron considerados superiores.

Recomiendo leer esta parte del libro, la más interesante, para ver cómo disminuyeron de forma acelerada el número de crímenes en Nueva York gracias simplemente a la limpieza en el metro de los graffitti, basada en la "teoría de las ventanas rotas", según la cual el desorden genera conductas antisociales: "Si se rompe una ventana y se deja sin arreglar, la gente que pase por delante deducirá que a nadie le importa y nadie se ocupará de arreglarla. Al poco tiempo aparecerán más ventanas con cristales rotos, y pronto el edificio afectado dará cierta sensación de anarquía a toda la calle, se transmitirá la idea de que todo vale".

Según los autores de esta teoría, los criminólogos Wilson y Kelling, "en la ciudades hay problemas relativamente menos graves como los grafitis, el desorden público y la mendicidad agresiva, que equivalen a esos cristales rotos, es decir, que son invitaciones a cometer crímenes más graves". Es una teoría del crimen elaborada en términos de epidemia. Implica que la criminalidad es un hecho contagioso, como puede ser una moda, cuya propagación a toda comunidad puede empezar por una simple ventana rota.

No obstante, no se logra llegar al punto clave, en esta epidemia, gracias a una persona. Más bien el causante es algo físico, como un grafiti: "El impulso que conduce a que la gente participe en determinada conducta no proviene de un tipo especial de persona, sino de una característica del entorno".

No cuento más, un libro muy recomendable que hay que tener en cuenta, porque no basta tener un buen producto o servicio sino que hay que conseguir que cale en el público. Muchas buenas ideas mueren porque no se venden bien, porque no llegan al público. Una pena.

* Aprovecho para recordar la oferta de libros de fútbol de LID Editorial para celebrar la victoria de la Roja: Capitanes, de Luis Villarejo; Un equipo campeón, de J. Antonio Menor; y Fútbol: Fenómeno de Fenómenos, de un servidor. Oferta en el siguiente web-link.

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Publicado por FAH en 18:40
jueves 15 de julio de 2010

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Fuente: Francisco Alcaide
Imagen: Social media network

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FUENTE:
Saludos,

RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIENTO DE ONU
Celular: 93934521
WWW.CONSULTAJURIDICA.BLOGSPOT.COM
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Las 12 reglas del 'Managing by walking around' de Tom Peters

Enviado por Manuel Gross el 19/07/2010 a las 13:16

¿Qué es el Managing by walking around (MBWA)?

Por Felipe Martinez

He de admitir que tardé en descubrir que había algo llamado "Managing by walking around".

Sin embargo, sin saber aún que a alguien se le había ocurrido escribir un libro en el que más o menos se establecían las bases de este concepto, muchas de estas las llevaba aplicando desde siempre lo que, todo sea dicho, eso tampoco tiene especial mérito pues simplemente, cómo no podría ser de otra manera, la influencia de las personas de las que he aprendido y sigo aprendiendo tiene que notarse. Está claro que un hotel no puede dirigirse encerrado en un despacho. Nosotros formalmente a esto le llamamos "dirigir desde las áreas" pero cómo realmente nos gusta referirnos a esto es cómo "patearse el hotel".

En algún artículo anterior comentaba el consejo que me dio el primer director que tuve. Su "Felipe, por si te da por dedicarte a esto del Turismo, empieza desde abajo y así entenderás a la gente" me ha acompañado toda mi vida. Desconozco como serán las cosas en otro tipo de industria, sea o no de servicio y aunque con matices, se acople o no mi manera de ver y de hacer las cosas al MBWA, sin duda un hotel no puede llevarse desde un despacho, encerrado entre cuatro paredes. Mucho menos sin estar en permanente contacto con tus huéspedes y con tu "tropa".

Pero hagamos un poco de historia, repasemos los conceptos en los que se basa el MBWA y cómo son o no, desde mi punto de vista, aplicables a un hotel.

Tom Peters, uno de los más conocidos y mejor pagados gurús del "management", saltó a la fama en 1982 gracias a su bestseller "En busca de la excelencia". Con esta obra proporcionó muchas y valiosas lecciones de las mejores compañías de Estados Unidos.

En este su primer libro, Peters nos introducía al concepto de MBWA (Management By Walking Around). Resumiéndolo podríamos decir que el directivo invierte una cantidad significativa de su tiempo haciendo visitas informales por las áreas y escuchando a sus empleados y, en el caso particular de un hotel, a sus huéspedes. El objetivo es recoger la información de primera mano, escuchar quejas y sugerencias y estar al tanto del pulso de la empresa.

Después de una breve descripción de esta poderosa estrategia, Tom Peters compartía un buen número de ejemplos de empresas tan importantes como Hewlett-Packard, General Electric, Pepsi, 3M, Disney o Wal-Mart. Este sistema obviamente funcionó bien para esas y otras empresas en su día. Sin embargo ¿Está vigente este sistema hoy en día todavía? Tom Peters cree que sí.

Y también lo cree un buen número de líderes y compañías que continúan con la búsqueda de la excelencia en el mercado competitivo de hoy en día. MBWA no significa que olvidemos nuestras responsabilidades mientras damos una vuelta por ahí. Incluso un recorrido por nuestra empresa puede hacer más daño que bien si no se hace correctamente.

Las doce reglas del MBWA

1. Debe hacerse para todo el mundo

El auténtico poder de este estilo de dirección está en el tiempo que compartimos con los que ocupan los niveles más bajos de nuestra área de responsabilidad. Podríamos limitarnos a estar en contacto sólo con los que nos reportan directamente, con quienes tiene un contacto más directo con nosotros pero perderíamos la percepción de lo que realmente pasa en nuestra empresa, en nuestro hotel.

Es mucho más efectivo interactuar con todas aquellas personas que nos reportan directamente y con todos los que son importantes para la organización. Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado.

2. Debe hacerse tan a menudo como sea posible

MBWA manda mensajes positivos a nuestros empleados. Les demuestra nuestro interés por ellos y por su trabajo y, además, demuestra que no nos consideramos "demasiado buenos" o "superiores" para pasar tiempo con ellos. Nos permite conocer, de primera mano, que está pasando en nuestra sección, en nuestro departamento, en nuestro hotel.

Pero además, y en el caso particular de un hotel, también le demuestra a nuestros huéspedes, que nos preocupamos por su opinión, por asegurarnos de que todos en nuestro equipo están enfocados en proporcionar el mejor nivel de servicio y de calidad. Cuantas veces no me habrá preguntado si nunca duermo, cuando descanso, que como lo hago para llevar tantas cosas a la vez…Aquí podría decirse aquello de que "cada maestro tiene su librillo".

3. "Hazlo tú mismo"

MBWA es más apreciado cuando visitamos a nuestros empleados solos, sin acompañantes. Se consigue crear un ambiente y un diálogo más honesto y demostramos nuestro compromiso personal con este estilo de dirección.

4. No hay que saltarse a nuestros supervisores, jefes de departamento, etc., subordinados

Algunos empleados pueden querer tomar ventaja de nuestro estilo de dirección y aprovecharán nuestra cercanía para quejarse o hablar mal de su supervisor ó de su jefe de departamento. En este caso lo correcto es aconsejarles que traten el tema con ellos directamente en primer lugar. Si hay motivos para cuestionarse la actitud de ese supervisor o ese jefe de departamento, no debe dársele a entender al empleado pero habrá que dale seguimiento, en privado, con ese supervisor o ese jefe departamento.

En muchas ocasiones un Director de Hotel debe actuar como un juez, impartiendo justicia. Tan malo es permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad como el que se la quitemos frente a su personal.

5. Cuanto más preguntemos, mejor

MBWA es una gran oportunidad para observar cuando nuestro personal interactúa con nuestros clientes. Vale la pena preguntarle a nuestro personal sobre las tareas en las que están trabajando, los proyectos en los que ellos y su departamento estén involucrados, sus preocupaciones, sus sugerencias, etc. Evidentemente hay que demostrar interés.

Hay que estar preparado para recibir contestaciones y opiniones con las que no estaremos de acuerdo pero si no estamos dispuestos a ello, no vale la pena preguntar. El objetivo debe ser que el personal sepa que puede decirnos lo que consideran deben decirnos y no sólo lo que crean que deben decirnos.

MBWA funciona mucho mejor cuando realmente estamos interesados en nuestros empleados y en su trabajo y cuando ellos perciben que les escuchamos. A veces requiere darle cierto seguimiento ya que, por ejemplo, en ocasiones no nos será posible darles una contestación al momento pero es conveniente que, cuando tengamos la respuesta, no dejemos transcurrir mucho tiempo antes de hacérsela saber.

6. Observar y escuchar

Debemos escuchar lo que dicen nuestros empleados y el tono que utilizan. Tanto cuando hablen con nosotros o cómo cuando lo hagan entre ellos o con los clientes. Aprenderemos mucho sobre que los motiva y sus niveles de satisfacción.

Pero, además, exactamente lo mismo es aplicable con nuestros clientes y no sólo dando vueltas por el hotel sino interactuando en las redes sociales.

7. Compartamos nuestros proyectos con nuestro personal

MBWA es una buena oportunidad para que cuando tiremos del carro en una nueva dirección, nuestros empleados nos sigan sin tropiezos. Debemos hacerles participes de cuál es la visión de la empresa para el futuro, y de cómo sus departamentos o secciones serán parte de dicho futuro. Es muy importante que sepan cuáles son las metas y objetivos en las que queremos que nos ayuden a conseguir juntos como equipo. Preguntémosles por su opinión y permitamos una discusión abierta.

8. Pongámonos en su piel

Ya sea frente a un ordenador, contestando al teléfono, haciendo una entrada o montando una mesa puede ayudarnos a conocer mejor sus retos, sus problemas. Vale la pena pensar en de que manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de primera línea y entender con que tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral.

9. Ser portador de buenas noticias

Esto permite aumentar la confianza de nuestros empleados. Demasiado a menudo las únicas noticias que reciben de la empresa son malas. Podemos neutralizar el pesimismo con nuestro optimismo, pero siendo siempre honestos y, en consecuencia, creíbles.

10. Hay que divertirse

Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad.

11. Descubramos a nuestros empleados cuando hagan algo bien

Busquemos de preferencia cosas bien hechas en lugar de errores. Cuando encontremos una, aplaudámosla. Felicitemos a alguien cuando haga algo bien hecho teniendo siempre cuidado de no colocarlo en una situación embarazosa frente a sus compañeros y, por supuesto, no dejando de lado o sin mencionar a otros que igualmente merezcan nuestro reconocimiento.

Es muy conveniente premiar las contribuciones valiosas de nuestros empleados de alguna manera. Por ejemplo aquellas que ayuden a reducir costes, tiempo, etc., deberían tener algún tipo de reconocimiento. Aunque lo políticamente correcto establece que este reconocimiento no necesita ser en metálico sino que puede ser un certificado, nada de malo hay en que sean ambas cosas.

12. No critiquemos

Cuando observemos un trabajo mal hecho, no critiquemos al empleado. Corrijamos en el lugar lo que necesite ser corregido pero esperemos a hablar con su supervisor o con su jefe de departamento para que se tomen acciones correctivas.

Finalmente es posible que los conceptos de "MBWA" y "patearse el hotel" no sean exactamente lo mismo. Seguramente no bastará con esas 12 reglas aunque supongan un buen punto de partida o una buena referencia. Baste un ejemplo. Cuantos directivos, en sus recorridos por el hotel, miran pero no ven ni el detalle ni lo obvio, pueden pasar frente a una lámpara rota pero no la ven.

Creo que, al final, no quedará más remedio que explicar más detenidamente que entiendo yo por "patearse el hotel". Suena bien para una próxima entrega ¿verdad? En fin, espero que encontréis este tema interesante. Cualquier sugerencia será más que bienvenida.

Publicado por Felipe Martinez el 16 Julio, 2010 – 6:253

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Fuente: Hostelmedia
Imagen: MBWA

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FUENTE: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/889617/Las-12-reglas-del-Managing-by-walking-around-de-Tom-Peters.html#content-top
Saludos,

FRANQUICIAS Cómo convertirse en franquiciado

Cómo convertirse en franquiciado

La mini-guía para el "encuentro" perfecto franquiciador-franquiciado

¿Quién es el franquiciador?

El empresario, que eligió la fórmula comercial de la franquicia para replicar su modelo comercial creando una red de afiliados, los franquiciados, que usan la marca, formato y los productos.

¿Quién es el franquiciado?

El empresario que, a través de un contrato vinculante con el franquiciador, opera dentro de un sistema relacionado a la empresa, la franquicia, a la que está vinculada por obligaciones contractuales estableciadas (por ejemplo el uso exclusivo de la marca).

¿Qué es una franquicia?
Es el acuerdo por el cual una empresa concede a una persona o empresa, previo pago de una tasa, el derecho a utilizar la marca, signo y vender productos o servicios. La franquicia es un acuerdo de colaboración entre una empresa, el franquiciador - que tiene una fórmula de negocio establecida - y la persona o empresa, el franquiciado, que se adhiere a esta fórmula. El franquiciador concede al franquiciado la marca, sus productos o servicios, asistencia técnica y la gestión operativa del método.

¿Por qué franquicia?

La franquicia promueve el espíritu de empresa e iniciativa y fomenta el empleo independiente. La validez de esta fórmula de excelencia en la economía nacional y global es confirmada por los datos oficiales 2008: el facturado de las redes en franquicia fue de 21 mil millones y 419 millones de euro, 1,40% del año anterior, con un total de 182.215 empleados.
Este método de negócio es una inversión de business a riesgo limitado.
Formar parte de una red significa usar el signo, los productos/servicios, un concepto ya conocido. Ésto facilita la entrada en contacto con los clients potenciales y evíta los errors causados por falta de experiencia.
El afiliado puede empezar su business, confiando en el adecuado entrenamiento y la transferencia del know-how del franquiciador.
El afiliado puedo contar con apoyo y asistencia por la empresa.
El business de franquicia usa una escala de costes optimizados: desde los para la publicidad que el franquiciador puede hacer hasta los de los bienes adquiridos directamente al franquiciado por el franquiciador.
El franquiciador "vende" una formula probada y exitosa, y sobre todo evita las ocurrencias de error que el trabajador independiente comite por falta de experiencia y donde a veces se encuentra el início de la fin de la actividad.
La franquicia es la formula ideal para aquellos que quieren su propios negocios.
La franquicia es la única manera para que cualquier persona, aun con capital limitado, pueda ser independiente con la posibilidad de aumentar su patrimonio en proporción a sus reales capacidades.
La característica principal del éxito de la franquicia liberación de energía creative que ocurre cuando el franquiciado decide de inverter sus ahorros. El sector necesita todavía capital y empresarios con imaginación capaces de descubrir y llenar cualquier hueco en el sistema de distribución.

Qué preguntarle al franquiciador al primer encuentro:

1. ¿Cuáles son los requeridos para los franquiciados potenciales?
2. ¿Cuáles son las caracteristicas de la tienda?
3. ¿Hay tiendas afiliadas en mi ciudad? ¿En cuál zona?
4. ¿Cuáles son los costes para lanzar una actividad?
5. ¿Qué programa el plan de desarrollo de la red para el próximo año?
6. ¿Cuál es la tasa de desarrollo de la red en los últimos tres años?
7. ¿Cuál es el rendimiento de mi inversion inicial y cuál es el ROI (vease el recuadro)?
8. ¿Cuánto invierten anualmente en publicidad y cuáles canals usan principalmente?
9. ¿Cuál es la inversion en comunicación?
10. ¿Son ustedes los que estudian la comunicación en la tienda?
11. ¿Son ustedes los que preparan folletos, reseñas y vallas publiciatrias para la apertura?
12. ¿Qué entrenamiento ofrecen al afiliado, hay un catálogo con el programa de entrenamiento?
13. ¿Cuáles sono los costes de entrenamiento y consultoría?
14. ¿Qué soporte ofrecen?
15. ¿Hay un manual operativo?
16. ¿Es possible ver imagenes o fotos de otras tiendas activas?
17. ¿El franquiciado será suportado por un designer dado garuitamente por el franquiciador y seguido en todas las fases de creación hasta la apertura?
18. ¿Cuál es el costo promedio por metro cuandado para muebles e iluminación?

Qué es el ROI (Return On Investment)

El ROI es un índice que muestra el taso is an index that shows the yield ratio relative to the investment of one euro of invested capital. It's calculated dividing the operate income by the capital required for starting the business.

es un índice que muestra el rendimiento relativo a la inversión de un euro de capital invertido. Se calcula dividiendo el resultado operativo (EBIT) por el capital necesario para iniciar el negocio.

RESULTADO OPERATIVO

ROI = ---------------------------------

CAPITAL INVERTIDO

Qué pedirle al franquiciador en la fase pre-contractual:

1. ¿Cuáles son los ingresos estimados para el primer año y durante la duración del contrato?

2. ¿Hasta cuándo, después de la aperture, se espera de alcanzar el punto de equilibrio?

3. ¿Hay una consultoría por el franquiciador para los programas de publicidad locales?

4. ¿Es posible ver el índice del manual operative para entender como está structurado su format?

5. ¿Cuál es el costo estimado de albañilerías, yeso, pintura, sistema eléctrico, sistema de calefacción, persianas, ventanas y espejos, cualquier permiso y documento administrativo? ¿Es posible tener un presupuesto

6. ¿Cuáles son los costes estimados para transporte y montaje?

7. ¿El formato es "llave en mano" o el franquiciado puede implementar todos los artículos anteriores, except muebles e iluminación, con empresas locales y/o de confianza?

8. ¿Cada vez que pienso en una promoción, tengo que pasar por ti a fin de examinar una comunicación adecuada?

9. ¿Qué tipo de libertad de comunicación tengo en la tienda?

10. ¿Para crear una comunicación, ustedes envian todo el material gráfico en format digital?

11. ¿Existe un programa de fidelización o piensan lanzarlo?

12. ¿Quién lleva a cabo análisis de mercado sobre la demanda y la competencia para orientar estratégicamente la red, minimizar los riesgos de la apertura y optimizar los costos de marketing?

13. ¿Programan contratos de afiliación mayors con los bancos para fondos y arrendamiento?

14. ¿El pago del primer almacén es facilitado y cómo?

ATENCIÓN

Desconfía del franquiciador que te dice:

"No te puedo dar una cópia del contrato"

"Tienes que pagar para ver el contrato y las caracteristicas de tu trabajo"

"No es possible determiner el ROI (Return On Investment)"

"Por privacy, no te puedo dar la lista de los contactos de los franquiciados"

Qué debe decirte el franquiciador POR LA LEY

Por lo menos 30 días antes de firmar el contrato de afiliación, el franquiciador tiene que entregarte una copia completa del contrato a firmar con:

- datos del franquiciador principal (nombre de la empresa y capital social, copia del balance de los últimos 3 años o desde la fundación de la actividad a petición del franquiciado);

- lista de las marca usadas dal sistema;

- breve ilustración de las caracteristicas de la actividad de la franquicia;

- lista de los afiliados que trabajan en el sistema y de los puntos de venta directos;

- descripción de la variación, año tras año, del número de los afiliados con su ubicación de los tres últimos años o desde el inicio de la actividad en franquicia, si sucedió hace menos de tres años;
- breve descripción de cualquier procedimiento judicial o arbitral.

¿A quién pedirle ayuda?
info@jrp.it

FUENTE: http://www.azfranchising.it/es/p/como-convertirse-en-franquiciado/
Saludos,

FRANQUICIAS: Convertirse en un franquiciador

Convertirse en un franquiciador

Convertirse en franquiciador significa expanderse, transferir a otros la carga de inversiones específicas, ser más competitivo para con el fin de llegar fácilmente a las economías de escala y coste absoluto, compartir riesgos, problemas y oportunidades con los socios. La entrada a una actividad de afiliación permite:

Una rápida conquista de cuotas de mercado;
El logro de la mayor capacidad de negociación en la compra, con los consiguientes efectos positivos sobre las finanzas;
la ocupación de mercado a expensas de los competidores con sus afiliados;
una mayor y más rápida valoración de marca, con la consiguiente fidelización de clientes, gracias a la publicidad;
optimización de la producción y la planificación de la distribución en relación con las necesidades de la red;
acceso a los recursos financieros suficientes y privilegiados inherentes a una red comercial.

Principales pasos para convertirse en franquiciador

Tener una idea de negocio, la de un "producto", ya sea un bien o un servicio o una mezcla de productos/servicios con características de originalidad y diferenciación. Después de haber examinado los competidores, prepare un estudio de mercado en profundidad sobre la potencialidad de ventas de su idea de negocio. Una vez embalado y preparado el "paquete", debe ir acompañado de dos elementos fundamentales: el Manual de Operaciones y el Contrato de Afiliación.

El contrato

El contrato de afiliación comercial, deberá ser por escrito, bajo pena de nulidad.
Para el establecimiento de una red de franquicia, el franquiciador debe tener haber probado en el mercado su fórmula comercial. Si el contrato es de duración determinada, el franquiciador deberá garantizar al franquiciado una duración mínima suficiente para la amortización de la inversión y de no menos de tres años. Sin perjuicio de la posibilidad de cancelación anticipada por incumplimiento de cualquiera de las partes. El contrato también debe indicar específicamente:

• La cantidad de inversiones y de los costes de entrada que el franquiciado tiene que pagar antes del inicio de la actividad;
• Los métodos de cálculo y el pago de regalías y todas las indicaciones de los ingresos mínimos el franquiciado tiene que alcanzar;
• El campo de cualquier exclusividad territorial tanto en relación con otros franquiciados y en relación a los canales y unidades de venta gestionados directamente por el franquiciador;
• El know-how específico proporcionado por el franquiciador al franquiciado;
• Las normas detalladas para el reconocimiento de la contribución de know-how por parte del franquiciado;
• Las características de los servicios ofrecidos por el franquiciador en cuanto a asistencia técnica y comercial, la planificación, desarrollo y formación;
• Las condiciones de renovación, rescisión o la cesión del contrato.

FUENTE:
Saludos,

CLOUDCOMPUTING:

El cloud computing inicia su etapa de maduración

Cloud computing es un fenómeno tan amplio y diverso que es fácil que las organizaciones puedan estar confusas respecto a cómo beneficiarse de dicha tecnología.

escrito por:Lores Serrano lunes, 19 de julio de 2010

El cloud computing inicia su etapa de maduración

Actualmente se sigue hablando mucho sobre cloud computing, hasta el punto de que existen diferentes definiciones que además no coinciden. Muchas soluciones se presentan bajo el paraguas de cloud computing aunque luego no es la realidad, y todo ello está conllevando a una degradación del concepto, y a que se empiece a ver como una tecnología ya obsoleta y pasada de moda. Esta degradación conlleva asimismo un riesgo de rechazo por parte del mercado, cuando en realidad se trata de un modelo que ofrece múltiples ventajas, y que en España apenas acaba de despegar. Esta ha sido una de las percepciones extraídas de la Mesa Redonda que COMPUTING ha organizado en colaboración con Atos Origin, en la que se han compartido diferentes enfoques y estrategias en torno al cloud computing.

En Atos Origin se concibe el cloud computing como "un nuevo modelo de adquisición y entrega de servicios basado en cuatro ejes: modelo de negocio (pago por uso), modelo de adquisición (basado en servicios), modelo tecnológico (dinámico y elástico) y modelo de acceso (i*net)", ha explicado Lucas Ocaña, partner de Atos Consulting. "Luego están las modalidades del cloud, que son: software como servicio, infraestructura como servicio, plataforma como servicio, puestos de trabajo como servicio, menos conocido y a veces englobado en la infraestructura como servicio, y la menos explotada, el proceso de negocio como servicio, más conocido en el entorno bancario", añade.

Pero para Pedro Martín Jurado, inspector general CIS del Ministerio de Defensa, hay otros ingredientes tecnológicos más tangibles en el cloud computing. "Cuando yo llegué al Ministerio nunca había oído hablar de este concepto y me encuentro con que estamos virtualizando aplicaciones, servidores… con una autenticación fuerte y acceso único a la red. Y en realidad, lo que estamos haciendo es cloud computing. Por ejemplo, somos de los pocos Ministerios que tenemos una mensajería corporativa unificada, un servicio que nos da acceso a documentos aunque no sabemos dónde se encuentran y quién los tiene. No obstante, todo esto está muy controlado con un sistema de autenticación muy fuerte ya que en nuestro Ministerio la seguridad es muy importante. Con todo, al eliminar la figura vetusta del motorista hemos tabulado los ahorros medioambientales, y estimado un ahorro en papel del 80 por ciento", señalaba.

Precisamente para Ceres, el departamento de certificación de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre, la seguridad es una barrera para desarrollar un proyecto de cloud. "Para temas en la nube necesitamos un requerimiento de seguridad muy concreto", afirmaba Diego Hernández, director de Ceres. "Voy a compartir una serie de servicios y datos pero, ¿quién va a ser el administrador?, ¿quién me va a dar los requerimientos que voy a necesitar? No es que dude, ni mucho menos, el cloud computing es un nuevo modelo para todo, pero la seguridad nos va a complicar la existencia a los organismos que nos exigen garantías de los datos que manejamos".

La seguridad y la pérdida del control de la información son dos de las principales razones que hacen que, a día de hoy, aún no sean demasiadas las empresas que han adoptado cloud computing. Y como comentaba Eduardo Méndez, responsable de Tecnologías para Servicios Globales y Cloud Computing de Telefónica, la seguridad es una pieza clave a tener en cuenta en el nivel de servicio. "En la prestación del servicio hay dos componentes fundamentales: la prestación del servicio por parte del proveedor, y la demanda de calidad por parte del cliente. Precisamente esta es una de las fortalezas que tenemos en Europa frente a otros países del globo que tienen precios más competitivos, ya que tenemos una legislación adecuada. En una práctica como el cloud donde se deslocaliza el dato y el proceso contamos con la ventaja competitiva de la solidez y garantías que ofrece la ley como la disponibilidad, el nivel de servicio y la seguridad. Por tanto, el nivel de seguridad debe estar de acuerdo con las necesidades que tenemos y la exigencia de rigor debe estar ahí y verificarse. La seguridad está salvaguardada en la nube en tanto en cuanto el cliente elija un proveedor que se lo garantice".

Compartía el aspecto legislativo Pedro Martín Jurado del Ministerio de Defensa, quien explicaba que la Administración Pública, en virtud del Real Decreto 3/2010 sobre el Esquema Nacional de Seguridad, dispone de un marco de actuación por el que todos los Órganos Superiores de la Administración deberán disponer formalmente de su política de seguridad. Además, se establece en el capítulo VII, que el Centro Criptológico Nacional (CNN) articulará la respuesta a los incidentes de seguridad en torno a la estructura denominada CCN-CERT (Centro Criptológico Nacional-Computer Emergency Reaction Team). Actuará sin perjuicio de las capacidades de respuesta a incidentes de seguridad que pueda tener cada Administración Pública, y de la función de coordinación a nivel nacional e internacional del CCN. Dicha normativa fija la política de seguridad en la utilización de medios electrónicos, concede especial atención a la protección de la información que se maneja y de los servicios que se prestan, y define la metodología para afrontar la respuesta a incidentes que afecten a la seguridad.

"Muchos organismos nos tenemos que basar en este Real Decreto para garantizar la seguridad", apuntaba Diego Hernández de Ceres.

Asimismo, Lucas Ocaña de Atos Consulting aportaba el dato de que en temas de seguridad de la información nos protegen las leyes de privacidad de datos europeas, así como el convenio con la administración americana, el EU Safe Harbor, la cual además tiene proyectos muy avanzados en materia de cloud. "Están ofreciendo para sus agencias gubernamentales infraestructuras como servicio, plataformas, software... Está muy avanzado, al igual que en Japón, donde están implantando para los ministerios infraestructuras como servicio".

Un concepto pasado de moda
Aparte de la seguridad, otro de los obstáculos al cloud computing que se puso sobre la mesa durante la Tertulia fue la percepción de que el cloud es ahora una tecnología obsoleta. Daniel López, arquitecto de Nuevas Tecnologías de Serviabertis así lo percibía: "hace un par de años hubo una explosión de cloud computing, y fue tan grande que ha terminado convirtiéndose en una moda y el problema de las modas es que éstas pasan. Esta particularidad a nivel interno, te puede frenar el propio desarrollo del concepto. En nuestro caso, el concepto está asumido pero para promocionarlo internamente y para nuestros clientes lo hemos llamado servicios de computación. Es una tecnología que ofrece muchos beneficios porque va ligada a la consolidación de servidores, virtualización del CPD... En este sentido, ahora estamos cambiando la organización interna, ahora somos servicios compartidos de Abertis, y una de las cosas que vamos a actualizar son los servicios de computación; vamos a estudiar las alternativas que hay en hardware, servicios y hacer pruebas a nivel interno".

Corroboraba esta perspectiva Eduardo Méndez de Telefónica. "En cloud computing, probablemente estamos entrando en una época de decepción. El mayor defecto que veo al cloud es que no es una marca registrada. Cuando hemos tenido otras modas como la gestión del servicio, ITIL…; eran más acotadas en su definición. Pero cloud es un concepto etéreo que permite deslocalizar procesos en la nube. Hay muchas definiciones y numerosas compañías que ofrecen diferentes cosas cloud. Pero no todo es cloud. El hosting no es cloud, y una simple virtualización de un entorno comoditizado tampoco. Aunque hay un gran esfuerzo de la industria por acotar el cloud, aún le queda todavía tiempo, y eso marcará su etapa de maduración. Cloud no es un producto, es un servicio, por tanto necesita una gestión y un control permanente".

Para la Junta de Castilla y León, en cambio, no ha habido obstáculos ni modas a la hora de emprender un proyecto de cloud privado en las 12 consejerías que la conforman, si bien, ha logrado cubrir una necesidad y teniendo en cuenta el aspecto de la seguridad. "Hace años cada consejería tenía un modelo informático vertical y cada una gestionaba sus sistemas. Desde hace un tiempo, la parte de explotación de los sistemas se ha unificado y ahora la gestión se proporciona a las consejerías desde este nuevo área. Actualmente, estamos en un proceso de consolidación, virtualización de servidores, aplicaciones… y hacia donde vamos es a montar una cloud privada. Tenemos x servidores que dan servicio a las consejerías y estas se desentienden de comprar y mantener los equipos. Es un modelo que está funcionando bien y es un paso previo al cloud computing tradicional. De momento, estamos identificando una serie de servicios que podrían ser ofrecidos desde la nube, pero hay que ir con pies de plomo por el inconveniente de la seguridad", ha expuesto Jesús Pablo Álvarez, jefe de Explotación y Sistemas de la Junta de Castilla y León.

¿Dónde está la oferta de los proveedores?
Wolters Kluwer, empresa editorial y de software que provee información profesional, quiere llevar a cabo un proyecto cloud pero su problema no es la inmadurez ni los problemas de seguridad. Según ha indicado Luis Pezzi, CTO de la firma, se trata de una escasez de oferta a la que aún ellos no han tenido acceso. "Dentro de mi compañía, llevamos bastante tiempo con temas de cloud pero sólo hablando, no actuando. Lo cierto es que seríamos candidatos a sacar provecho de esta tecnología. El 40 por ciento de nuestros servidores están virtualizados, tenemos un modelo de consumo de CPU muy estacional, y expansión constante de servidores. Al ser una editorial continuamente estamos procesando documentos, así que somos el candidato perfecto para el cloud computing. Además no necesitamos requerimientos importantes de seguridad porque manejamos documentos públicos. No hemos pasado a la nube porque los proveedores que podrían proporcionarnos la nube no nos lo han puesto a tiro".

Como proveedor de servicios, Raúl Chico, responsable de IT Services de BT, respondía en este caso manifestando que en su opinión el concepto de cloud es un debate abierto. "Ahora mismo se dan las condiciones tecnológicas con la virtualización, red de banda ancha…, y las condiciones del entorno económico porque como dice un refrán chino: la falta de opciones aclara la mente. Yo creo que los proveedores hasta ahora no han ofrecido verdaderas soluciones en el entorno empresarial con las que la gente se sienta confiada, aparte que también está la cuestión de la madurez del mercado. Cloud no debe ser una solución para todo, sino que abre la posibilidad de poner en la nube ciertas aplicaciones, procesos y entornos que no tienen por qué ser todos".

Ciertamente son muchas las ventajas que ofrece una tecnología como el cloud y que van más allá de la reducción de costes y de ofrecer un modelo de adquisición y suministro de servicios muy efectivo. Alex Caballero, director de Desarrollo de Negocio de Outsourcing de Atos Origin, por ejemplo, mencionaba otros beneficios como, "la flexibilidad para responder a otras necesidades del negocio que aparecen de forma puntual. Por ejemplo, la gripe aviar. Cuando surgió este problema nosotros utilizamos la solución de escritorio virtual para que los empleados pudieran trabajar desde cualquier lugar. Sin cloud no se hubiera podido montar toda esta infraestructura y menos en tan poco tiempo, habría sido impensable. El segundo gran beneficio es poder utilizar cloud públicas para hacer el I+D de productos. Montar toda la infraestructura necesaria para llevar a cabo la investigación y pagar por ello también es impensable".

Añadía también Lucas Ocaña de Atos Consulting el mensaje del consumo energético. "Cuando se implanta un CPD utilizando virtualización, ya se está minimizando el número de servidores físicos que emiten CO2. Igualmente, cuando se compran nuevos servidores ya son más eficientes energéticamente. El poder apagar servidores cuando no se necesiten también reduce la huella de carbono. Y lógicamente este es un mensaje de que el cloud también es green, ya que consigue una reducción de necesidades de energía y enfriamiento, y una huella CO2 optimizada".

Sin embargo, con todas estas ventajas lo cierto es que en España el cloud computing apenas ha comenzado a despegar, a pesar de los informes de consultoras que señalan que se trata de una de las prioridades de los CIOs. Así lo manifestaba Luis Pezzi de Wolters Kluwer, al señalar que "llevamos mucho tiempo hablando de la nube pero si la implantara me sentiría un pionero. Hablamos mucho pero casos prácticos no veo ninguno".

En este punto, Martín Jurado del Ministerio de Defensa, exponía la problemática de la escasez de una oferta articulada de cloud pública, y aportaba como remedio el diseñar y ofrecer una solución llave en mano. "Hay muchas iniciativas gubernamentales para introducir procesos innovadores en las pymes, por ejemplo. Se hizo mucho esfuerzo en la iniciativa 'Portalpyme' para que este tipo de empresas tuvieran acceso a las TIC. Yo creo que si se proporcionan servicios cloud llave en mano sería un modelo de éxito. No se está articulando una oferta de cloud pública, y que además tenga en cuenta aspectos tan importantes como la seguridad. Podemos ir a un modelo mixto de cloud privada y pública según los aplicativos, pero el core del negocio siempre estará en privado".

Raúl Chico de BT, en cambio, alegaba que "en el entorno de correo electrónico, hay soluciones en la nube desde hace mucho tiempo. Al final va a haber muchos tipos de nubes: de infraestructuras, comunicaciones, soluciones concretas..., y la clave será que las empresas, según su situación particular, puedan utilizar lo mejor de la oferta de nube que haya en el mercado, todo integrado, con sus requerimientos, y conviviendo con su nube privada y entorno legal".

Planificación, paquetización y administración
Dado que implementar un entorno de computación cloud exige una elevada madurez en tecnología, procesos y capacidades, no es tan sencilla la transformación hacia un modelo de cloud computing a nivel interno en una organización, por lo que es conveniente comenzar evaluando la viabilidad técnica y económica de dicho proceso.

Así lo ratificaba Eduardo Méndez de Telefónica: "hay muchos jugadores en el mercado que tienen software como servicio, pero probablemente falta consolidar ofertas sectoriales, paquetizarlo. Hay una oferta tremenda sobre todo en ofimática, de puestos de trabajo gestionados… Pero es necesario estandarizar y madurar el cloud, y estamos my cerca de llegar a ese punto. De todos modos, las empresas que quieran ir a la nube, no sólo tienen que dar pasos de consolidación y virtualización; hay dos cuestiones vitales: el establecer una estrategia, analizar qué pasos dar, qué llevamos, si se monta nube pública o privada…; y lo segundo, poner el foco en la gestión del servicio. Ya hay estándares como la ISO 20000, o la ISO del gobierno. Y todos estos pasos nos permitirán controlar esta infraestructura, cada vez más comoditizada".

A pesar de la escasez de grandes implantaciones de cloud en nuestro país, lo cierto es que se va avanzando gradualmente en el ámbito privado y público. Alex Caballero de Atos reiteraba este avance apuntando que "la Administración Pública está avanzando en cloud para dar servicio a sus consejerías y departamentos. Y en el mundo privado, lo que las pymes se plantean de momento es el software como servicio y no se plantean nada mas aún porque probablemente no hay una oferta completa. Mientras, en gran empresa, todos aquellos que habían entrado en el entorno del utility computing son los que avanzan más rápido hacia un modelo de cloud privada".

Finalmente, Eduardo Méndez ponía punto final a la Tertulia recapitulando que "el cloud es un concepto tecnológicamente maduro. Los proveedores están capacitados pero falta añadir a la oferta las distintas piezas que tenemos, cerrar el paquete y ponerle el lazo. Esa es la madurez que le falta al cloud. Pero, en la segunda mitad de este año y el que viene, habrá una oferta más clara y establecida que nos permitirá saltar esta etapa de desencanto para beneficio de todos".

FUENTE: http://www.computing.es/EncuentrosComputing/201007190021/INFRAESTRUCTURAS-El-cloud-computing-inicia-su-etapa-de-maduracion.aspx
Saludos,

¿Tiene futuro el libro electrónico?

¿Tiene futuro el libro electrónico?

por José Manuel Lucía Megías

LUNES 19 DE JULIO DE 2010 A LAS 22:46 HORAS

Opinión > Cultura

En la primera semana de julio han coincidido dos cursos de verano que tenían como finalidad la de debatir sobre los cambios que las tecnologías de la información y del conocimiento (las en otra época, conocidas como nuevas tecnologías informáticas) están propiciando en el mundo del libro, de ese producto comercial que en sus modos de difusión y explotación editorial comenzó su andadura en el siglo XVI. Por un lado, en la Universidad Internacional Menéndez y Pelayo, con el patrocinio de CEDRO y el apoyo del Gremio de Editores se reunió a políticos, editores y autores a debatir sobre el tema en el curso titulado: 'El futuro de la edición: papel y e-book', dirigido por Núria Cabutí Brull, consejera delegada de Random House-Mondadori; y por otro lado, en los Cursos de Verano de la Universidad Complutense de Madrid, apoyados por la Dirección General del Libro, Archivos y Bibliotecas del Ministerio de Cultura, se impartió el que llevó por título: 'El texto digital ante la encrucijada del libro electrónico y del hipertexto', que tuve el honor de dirigir, en el que, junto a editores y políticos, dimos cita a creadores digitales y a promotores de nuevas iniciativas editoriales en la red, además de estudiosos de la literatura digital y de la filología digital.

Dos perspectivas, me temo, ante un mismo reto, una realidad que se nos impone minuto a minuto. Una perspectiva que mira al pasado con la pretensión de mantener cuotas de mercados y de negocio editorial; y otra perspectiva que se pregunta, que se plantea nuevas posibilidades textuales, de creación y de difusión, que vaya más allá de los modelos editoriales actuales, que, no olvidemos, en nuestra cultura occidental, con más de dos milenios de cultura escrita a nuestras espaldas, sólo se han impuesto en los últimos tres siglos… y no siempre de la misma manera y con el mismo éxito actual.

Vayamos por partes, y comencemos por el principio, por el propio concepto de 'libro electrónico' (o 'E-book' en su origen inglés). Ante las diferentes posibilidades de la difusión de los textos digitales en los variados formatos que tenemos a nuestra disposición (desde Internet a los dispositivos de lectura –los conocidos como 'E-reader'–), el libro electrónico se ofrece como una posibilidad, que toma como modelo (y fin) el libro en papel; el libro electrónico vendría a ser, por tanto, un 'libro' (es decir, un texto que se organiza en páginas, con los paratextos habituales en este tipo de formato de difusión, como son la portada, los prólogos, las cabeceras, la numeración…) que se ha codificado en formato electrónico, para ser reproducido y leído manteniendo sus características externas propias de un libro en papel, primando la página como elemento de lectura. El formato y lenguaje de codificación puede ser universal y cerrado (como el pdf o una imagen digital), o en formatos más abiertos y, en ocasiones, solo compatibles con algunos modelos de 'lectores electrónicos' o 'E-readers'.

En todo caso, el 'libro electrónico' frente al 'libro en papel' sólo ofrece dos ventajas: la acumulación de la información (en un dispositivo actual de lectura electrónica, que no pesa más que un libro en papel, pueden albergarse cientos y miles de textos) y su adquisición directa y rápida gracias a Internet, que no ha de pasar por la acumulación de los ejemplares no vendidos, la espera en las librerías, etc.

Los editores (que hasta hace bien poco negaban que entrarían en el negocio del libro electrónico después de los fracasos económicos de principios del siglo XXI), según he podido leer por la prensa, han manifestado sus grandes preocupaciones en el curso de verano de la UIMP: en primer lugar, la "tibieza" de la Fiscalía en la persecución de los delitos contra la propiedad intelectual (el fantasma de la piratería que ha cambiado completamente los modelos de negocio de la industria discográfica y, en la parte, de la cinematográfica), y las quejas porque al libro electrónico se le cargue con un 18% del IVA, frente al 4% del libro en papel… Quejas sobre las dificultades de un control, económico y editorial, que han sabido mantener y perfeccionar en el formato en papel en los últimos tres siglos. En el curso de verano que se pudo escuchar en El Escorial, no visitó Francisco Cuadrado de la Editorial Santillana, que presentó el portal 'Libranda', por el que grandes editoriales de nuestro universo editorial quieren ofrecer su voz y su participación en un negocio que aumenta día a día.

En el año 2009, sin ir más lejos, un 11% de los libros que se divulgaron en España lo hicieron en formato electrónico, lo que supone un 55% más que lo sucedido en el 2008; cifras que se dispararán cuando las editoriales, como lo han anunciado, comiencen a digitalizar sus fondos y a ofrecerlos a los posibles compradores.

'Libranda' (www.libranda.com), el gran portal de la edición en español que se completará de títulos a mediados del mes de septiembre, es el mejor ejemplo de esa mirada al pasado del que hablaba al principio: se trata de ofrecer en la red, con los nuevos medios de difusión digital, los mismos modelos editoriales y de negocio que se poseen en el formato papel. Incluso se habla de abaratar en un 30% el precio de los libros electrónicos, ya que estiman que un 39% será el coste de no tener que imprimir y almacenar los libros en papel… así, si un libro en papel cuesta una media de 13 euros, el libro electrónico se podrá descargar legalmente por un precio aproximado de 9 euros… Y además, para no acabar con el 'ecosistema' de la edición en papel (del autor al lector, pasando por el editor y el librero), los libros que ponga a disposición 'Libranda' se tendrán que comprar por medio de librerías digitales (que serán también hermanas de aquellas grandes cadenas de distribución del libro en papel).

¿Tendrá así futuro el libro electrónico en España? Me temo que no… pero esto no significa que el libro electrónico no buscará nuevos cauces de difusión y de distribución, nuevos modelos de creación para dar respuesta a una realidad que se nos viene encima: el modelo editorial que se quiere imponer en el mundo digital está dirigido por 'inmigrantes digitales' y pensando para cubrir las necesidades de estos inmigrantes (que somos todos nosotros que nos hemos criado y entendemos el mundo a partir del libro en papel)… pero ¿qué sucederá cuándo los lectores (y con ellos los compradores) sean los nativos digitales, aquellos que han nacido con un ordenador debajo de la almohada?

En España quedan todavía unos años… pero en Estados Unidos ya se ha comenzado a ver la revolución (la web 2.0, por ejemplo)… tenemos que estar atentos a lo que allí suceda para ver si el libro electrónico tiene o no futuro, o debemos comenzar a habituarnos –por muy lejanas que nos parezcan– a otras modalidades textuales digitales, hasta ahora ni exploradas, y que, sin duda, tendrán el futuro que los nativos digitales le otorguen. A nosotros no nos queda más que ver el futuro desde una asombrada barrera… por más que los editores quieran poner cotos al mar de Internet y a ofrecer el anticuado libro electrónico como una marca de innovación y futuro.

FUENTE: http://www.eldigitaldemadrid.es/articulo_c/general/1354/iquest-tiene-futuro-el-libro-electronico
Saludos,

Pide Slim abrir sector energético

19 Julio 2010

Destaca las ventajas de la competencia, como sucede en telecomunicaciones

Carlos Slim Helú pidió que haya inversión privada en el sector energético, como sucede en las telecomunicaciones, en donde hay campo abierto a la competencia.

"El sector de telecomunicaciones es un campo abierto a la competencia en el que la inversión privada está presente; es necesario que hubiera inversión privada y competencia para el sector energético", dijo el multimillonario.

Integrante del grupo asesor de la ONU en temas de energía y cambio climático (AGECC), para analizar alternativas que permitan cumplir los objetivos globales de acceso a energía y eficiencia energética, el empresario agregó que si hubiera inversión privada en el sector energético, se podrían aplicar subsidios cruzados para promover fuentes de energía más amigables como son las renovables.

En esta medida, destacó, se podría incentivar la energía social para acercar a la población marginada a servicios de electricidad y combustibles básicos.

Es el caso, agregó, de la telefonía social o la banda ancha, que deben ser para todos.

"La energía, el agua potable y las telecomunicaciones deben ser universales, con servicios para todos", mencionó el hombre más rico del mundo, según la revista Forbes.

Dichas propuestas son parte del reporte del AGECC, publicado el 28 de abril pasado, en el cual se urgió a la comunidad internacional a proveer acceso universal a los servicios modernos de energía a los 3 mil millones de personas quienes viven en pobreza energética en el mundo, para el año 2030.

Al presentar los avances de la primera reunión del Grupo Asesor de la ONU, su presidente, Kamdeh Yumkella, coincidió en que la libre competencia en el sector energético permitiría incentivar el desarrollo de tecnologías más eficientes en el uso de la energía.
Además destacó la aplicación de un impuesto al carbón, como se ha hecho en otros países como Noruega y Suiza, lo que permitiría apoyar el desarrollo de tecnologías enfocadas a energías renovables.

La Secretaria de Energía, Georgina Kessel, mencionó por su parte, que en el país hay 3.5 millones de habitantes que actualmente no tienen acceso a ningún tipo de energía hacia los cuales se están enfocando programas de sustentabilidad energética mediante energías renovables.

Acciones amigables
* Algunos de los proyectos del programa para dar mayor acceso a grupos marginados
* 2 Hidroeléctricas de bajo almacenamiento en Panamá, con bajos efectos ambientales
* 1 Basurero reconvertido en un parque ecológico, centro educativo en Nezahualcóyotl
* 1 Estación Multimodal para transporte público al Oriente de la Ciudad
* Llevar electricidad con energías renovables a comunidades alejadas

Fuente: Reforma; Negocios, p.3
Autor: Alma Hernández
Publicada: 16 de Julio 2010

FUENTE:
Saludos,

franquicias : Diccionario de la franquicia

Diccionario de la franquicia

Algunas palabras útiles para comprender mejor el sector de la franquicia:

Actividad de los puntos de venta de servicios: todos las actividades hechas dentro y fuera del punto de venta.
Área de influencia: número de personas (de costumbre en miles) que representaran los usuarios de la tienda en franquicia en aperture. En base a este número, se puede presuponer el ingreso economic del franquiciado y estudiar la estratégia para mejorarlo.
Asset management: la gestión estratégica de las inversiones.
Benchmark: el valor de referencia y comparación para un determinado parámetro.
Broker: mediator que entrega los contactos de las franquiciados para espander su red en franquicia.
Centro comercial: un grande, frecüentemente cerrado, complejo commercial que contiene varias tiendas, actividades y restaurantes, de costumbre accesible por las comunes calles de tránsito.
Clientes: los consumidores finales, que compran los servicios y/o los productos/ servicios de los franquiciados.
Código de ética: todos los derechos relativos a una particular categoría profesional de personas. En la franquicia italiana, los franquiciadores tienen que respetar las reglas del Reglamento Assofranchising (Asociación Italiano de Franquicia)
Contrato: acuerdo entre franquiciador y franquiciado que establece derechos y deberes de ambas partes y todas la caracteristicas formales de la fórmula de la franquicia considerada.
Corner: área de un local commercial utilizada como espacio de esposición y venta de productos, que el franquiciador concede al franquiciado.
Facturado: el total de las ventas hechas, IVA excluída, resultado del registro de cargos.
Franquicia (o afiliación comercial): contrato, regido por la Ley n.129/2004, que centra en la colaboración permanente entre el franquiciador, que tiene una profunda experiencia en un sector (industrial, comercial, de servicios) y el franquiciado, empresario independiente que espera aumentar su facturado y la rentabilidad de su empresa.
Franquicia de distribución: supone que el franquiciador haya desarrollado y probado técnicas y métodos de business para vender los productos, que constituyen la experiencia de entregar al franquiciado.
Franquicia de servicios: sistema en el cual el franquiciado no vende algún product, sino ofrece servicios inventados, creados y probados por el franquiciador.
Franquicia industrial: en este sistema los partners, franquiciador y franquiciado, son dos empresas industrials. El primer garantiza al otro la licencia de las patentes de la fabricación y de las marcas, transfiere su tecnología, asegura una asistencia técnica permanente. El segundo fabrica y vende los bienes producidos por su empresa aplicando la experiencia y la técnicacas de venta del franquiciador.
Franquiciado: empresario que, a través de un contrato, está de acuerdo con el sistema de franquicia y se compromete a gestionar su propia empresa de acuerdo con cláusulas específicas.
Franquiciador: empresario que creó el sistema de distribución (franquicia) y, garantizado a otros su experiencia, assume el deber de controlar y coordinar el funcianamento del sistema.
Gross Lettable Area (GLA): la superficie de suelo locable en un centro comercial.
Imágen de la marca: todo lo que pretence a la estética de la tienda y que trae a la marca idealmente, creando una homogeneidad entre todos los franquiciados.
Know How: los conocimientos y habilidades requeridos para hacer algo; conocimiento práctico para una tarea específica.
Layout de la tienda: el arrendamiento de los bienes muebles e inmuebles que una empresa ofrece a una empresa que obtiene la disponibilidad en el mediano y largo plazo, de costumbre con la promesa o la posibilidad de venderlo en su favor al final del contrato.
Location: el lugar donde la tienda está ubicada.
Manual operativo: contiene las nociones fundamentals del proyecto en franquicia, que el franquiciador transfiere al franquiciado previa firma del contrato.
Mark up: el margen de beneficio que el franquiciado tiene que añadir al coste total de producción para determiner el precio de venta de un producto.
Marketing: procesos comerciales para profundizar el conocimiento de los potenciales del mercado de un producto y organizar su venta.
Marketing mix: conjunto de opciones de marketing hechas por una empresa y, más concretamente, la elección de los productos a vender, target a quién dirigirse, politicas de precio, etc.
Master Franquicia: acuerdo con que el franquiciador entrega al franquiciado los derechos exclusives de la franquicia para un cierto territorio a una persona o entidad. Es una forma de contrato utilizada generalmente para empezar una expansion de la cadena de la franquicia en el exterior.
Master Franchisee: el franquiciado que ha obtenido el derecho de sub-franquicia en su zona exclusive, asumiendo las responsabilidades para desarrollar, administrar y controlar la red de afiliados así creada.
Master Franquiciador: el franquiciador garantiza al master franquiciado (previo pago directo o indirecto) el derecho de incrementar su business, estableciendo contratos de franquicia con otros afiliados.
Merchandising: complejo de técnicas utilizadas en una tienda para llamar a la atención de los potenciales consumidores en un cierto product: studio del layout, publicidad, promociones, etc. Estos instrumentos estan entregados por el franquiciador a los franquiciados.
Patente: un documento administrativo que concede al inventor el derecho único de una invención y el derecho de disfrutar de los derechos económicos derivados. Determina también la posibilidad para el titular de la patente de impedir la reproducción y el uso por un cierto tiempo.
Préstamo: acuerdo en el cual una persona garantiza a otra el uso gratuito de un bien para un tiempo determinado.
Punto piloto: nombre dado a una tienda al por menor para la prueba de propiedad del franquiciador, usada para probar el programa antes de su práctica de franquicia. El uso del punto piloto deventa indispensable en una franquicia internacionale, especialmente cuando el franquiciador tiene poco conocimiento del nuevo mercado, sus costumbres y tradicciones.
Retail shop (punto de venta): tienda cuyas características y gestión de imagen tendrian que ser aquellas establecidas en el manual operative y el acuerdo de franquicia.
Return On Investment (R.O.I.): en el sistema de franquicia, indica la rentabilidad del capital invertido por el franquiciado. Está calculado restando la ganancia operativa al total de inversiones.
Regalía: porcentaje requerido por el franquiciador al franquiciado para pagar todos os servicios entregados, incluydos los derechos de signo y marca.
Sell in: conjunto de acciones hechas por el franquiciador para proporcionar a los franquiciados con los productos.
Sell out: venta de los productos a los consumidores finales por los franquiciados.
Stock: surtido y disponibilidad de bienes en una tienda o almacén.
Target: los potenciales consumidores de un bien o servicio específico a los cuales la campaña publicitaria se dirige.
Tasa de entrada: compensación pagada por el franquiciado al franquiciador como concesión gratuita o mediante depósito para contribuir a los gastos de organización para la realización de un programa de franquicia.
Training: la transferencia de conocimientos específicos relatives a la fórmula a través de cursos o sessions hechas directamente en una clase o a través de instrumentos computer/multimedia.
Visual merchandising: creación de pantallas visuals y organización de surtidos dentro de una tienda para mejorar el layout y llamar a la atención del consumidor.

FUENTE:
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