| Comentario |
�.2006 Jack y Suzy Welch. Distributed by The New York Times Syndicate.
Pregunta: �Cree que los jefes duros obtienen m�s de sus empleados? Por supuesto, obtienen resultados a corto plazo, pero �realmente ayudan a una empresa a ganar en el largo plazo?
Alessandro Bolongaro, Mil�n, Italia
Respuesta: S�, y s�. Pero se trata de una pregunta muy cargada. Y est� cargada porque hay que ver qu� entiende usted por “duro”. Y tambi�n tiene sus bemoles porque a veces, un empleado considera a un jefe duro debido a que su propio desempe�o deja algo que desear. “Duro” es un t�rmino con m�ltiples significados, y est� abierto a la discusi�n. Pero muy pocos contradicen el hecho de que empleados que consiguen grandes resultados suelen preocuparse y quejarse mucho menos acerca de jefes duros que aquellas personas que tienen dificultades para satisfacer las expectativas. Eso tal vez suene tambi�n duro, pero es una realidad.
Hablemos primero acerca del significado de duro.
Sin duda alguna, hay jefes duros que son simplemente unos matones, seres hambrientos de poder. Y trabajar con ellos es muy dif�cil. Sin consideraci�n alguna, empujan a sus empleados. Cuando algo anda bien se cubren con los laureles obtenidos por otros, acusan a otros cuando las cosas andan mal, y por lo general son avaros a la hora de elogiar o de recompensar. Tambi�n suelen tener bruscos cambios de humor, son pol�ticos, manipuladores, con tendencia al secreto, mezquinos, o todas las cosas juntas.
Ahora, tal como usted se�ala, en ocasiones los jefes duros obtienen buenos resultados. Pero es muy raro que sea por mucho tiempo. En cualquier empresa decente, son despedidos, o se autodestruyen.
Pero los jefes existen a lo largo de un espectro, y el tipo de jefe destructor duro que hemos descrito est� en un extremo. En el otro extremo, y tambi�n igualmente da�ino para los negocios, est� la variedad del que pregunta “�Se sienten todos felices?” S�, uno disfruta trabajando para ellos -�es una manera muy f�cil de ganarse la vida!- pero esos seres sin columna vertebral generalmente obtienen resultados mediocres. �Por qu�?
Al menos cometen tres pecados b�sicos. Esos jefes “amables” tratan a todos con la misma gentileza, intentan justificar errores sin pensar en las consecuencias, y cambian de direcci�n de acuerdo a las necesidades y deseos de cada persona en la oficina.
En resumidas cuentas, carecen de filo.
Y, entre ambos extremos, y posiblemente m�s cerca del extremo duro que del blando, hay jefes que definen de manera correcta la dureza. Y debido a eso, se las arreglan para conseguir un vigoroso desempe�o a largo plazo de sus empleados.
Y no es excesivo decir que ese tipo de jefes son los h�roes de las empresas, no los villanos. Tal vez no hagan sentir a todos los empleados a misma calidez, pero sus buenos resultados crean un medio ambiente saludable, justo, donde las personas y la compa��a prosperan, hay seguridad en el empleo para empleados con buen desempe�o, y ganancias para los accionistas. �Qu� m�s se puede pedir?
Esos jefes establecen objetivos claros, que constituyen un reto. Vinculan esos objetivos con espec�ficas expectativas en materia de ejecuci�n de las tareas. Efect�an de manera frecuente rigurosos ex�menes de desempe�o. Y las recompensas se corresponden con ese desempe�o. Los mayores elogios y los bonos m�s altos van a los contribuyentes m�s eficaces, en tanto van bajando los niveles de compensaci�n cuando decrecen los m�ritos, y no ofrecen recompensa a quienes no la merecen. Son francos de manera implacable. Dejan saber a cada uno en qu� posici�n est�n, y c�mo andan los negocios. Los buenos jefes duros incitan a la gente a hacer m�s. Piden mucho y esperan obtener mucho.
�Significa eso que resulta duro trabajar para ellos? �Por supuesto! Pero he aqu� donde interviene el desempe�o individual. Si usted acepta el desaf�o, trabajar para un jefe duro puede brindarle una energ�a incre�ble, pues le permite concretar cosas que no pensaba que pod�a hacer. Pero si un jefe duro alza la barra a un punto que usted considera fuera de su terreno, seguramente odiar� la experiencia. Y, gracias a la naturaleza humana, usted no se culpar� a s� mismo sino a ese jefe “duro”.
Un ejemplo perfecto de esa din�mica en acci�n es el caso de Bob Nardelli, el presidente del directorio de Home Depot y un buen jefe duro. Exigente, por cierto, pero justo, con actividades de gran transparencia y concentrado en los resultados.
En un reciente art�culo en Business Week donde se elogi� a Nardelli por la manera en que transform� las cosas en Home Depot en un lapso de cinco a�os, la “otra parte de la historia” fueron las quejas de ex ejecutivos de la compa��a, que acusaron a Nardelli de crear una “cultura de miedo”. Hay que indicar que esos ejecutivos ninguno de los cuales quiso ser identificado -ya no trabajan m�s en la empresa. Habr�a que preguntarse por qu� se fueron. �Era porque Nardelli era un jefe muy “duro”? �O porque su firmeza cre� est�ndares de desempe�o que ellos no supieron satisfacer? Apostamos a lo �ltimo. Este es el punto: hay buenos y malos jefes duros, y todo depende del color del cristal con que se mira.
E insistimos, no estamos hablando aqu� de jefes que reprenden, menosprecian y castigan a sus empleados. Todos los odian y merecen ese menosprecio universal.
De lo que estamos hablando es de jefes que act�an a mitad de camino, jefes que son duros pero justos, que presionan pero tambi�n recompensan, y que hablan con franqueza. Los empleados d�biles generalmente desear�an que esos jefes se vayan.
La gente que desea ganar, los busca con ah�nco.
Pregunta: Tengo 22 a�os y acabo de graduarme de la Universidad de Georgia, donde estudi� finanzas e hice pr�cticas con grandes empresas durante el receso de verano. Trabajo ahora para un senador del Congreso. Y si bien la tarea es fascinante, tengo dificultades para ajustarme al modo de pensar del sector p�blico. �Podr�a darme alg�n consejo?
Justin Golshir, Washington, D.C.
Respuesta: Bienvenida al mundo de la pol�tica, donde cada valor en el campo de los negocios que se le ense�� en el �ltimo par de a�os queda en buena parte invalidado.
Con eso queremos hacer menci�n a valores tales como establecer objetivos, dar recompensas por logros obtenidos, por la productividad y por la rapidez. Seguramente, sus profesores de finanzas exaltaron esos logros, y lo mismo hicieron sus jefes cuando realiz� pr�cticas de verano. Pero la pol�tica tiene valores diferentes, y sus problemas de ajuste sugiere que usted ha comenzado a descubrirlos. No se preocupe.
Su nueva labor es parte de un sistema que es absolutamente esencial para un funcionamiento saludable de la sociedad. Sin duda alguna, usted se siente orgullosa de aceptar una posici�n en el gobierno, y tiene todo el derecho de hacerlo.
Pero algo la est� fastidiando y, podr�amos adivinar que es ... bueno, la pol�tica de la pol�tica. La burocracia. El compromiso. Los acuerdos, favores y asignaciones. La falta de diversidad y de franqueza. La mentalidad de “yo le rasco la espalda, y usted me la rasca a m�”. Y tambi�n la falta de competencia �no es cierto? S�, es cierto. Y no va a cambiar. El gobierno est� repleto con la ineficacia de la pol�tica. Y siempre lo estar�.
Ahora bien, para algunas personas, eso no es un problema. Son capaces de hacer una carrera en el gobierno. Pero, dado su r�pida incomodidad, usted no parece pertenecer a esa multitud. Su futuro est� en el sector privado.
Pero no se apresure. La buena noticia es que algunos a�os en la pol�tica pueden ser muy buenos para una carrera en los negocios. Aprender c�mo se hacen las cosas en el gobierno puede ser muy �til en toda clase de situaciones que usted enfrente, especialmente cuando ascienda en una compa��a.
Sin embargo, no puede decirse lo mismo a la inversa. Es dif�cil que la experiencia en los negocios ayude a las personas a tener �xito en el gobierno. S�, es cierto que en todas las capitales del mundo hay ex presidentes de directorios en altas funciones, pero muy pocos de ellos concretan grandes cosas, para decirlo con suavidad.
�Por qu�?
Nadie lo sabe por seguro. Pero presumimos que sienten las mismas frustraciones que usted, s�lo que multiplicadas.
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