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John Mack, consejero delegado de Morgan Stanley, cuenta cómo se salvó el banco
En medio a las tinieblas profundas de la crisis financiera mundial, en septiembre de 2008, John Mack se enfrentó al momento más crítico de su carrera al frente de la dirección ejecutiva de Morgan Stanley. El banco de inversión estaba prácticamente sin caja, el precio de sus acciones buceaba en dirección a un sólo dígito, ya que los inversores habían perdido totalmente la confianza en el sector financiero. Mack estaba bajo fuerte presión del secretario del Tesoro, Timothy Geithner —en la época, jefe de la Reserva Federal de Nueva York— y de los jefes de Geithner, el entonces secretario del Tesoro Henry Paulson y el presidente de la Fed, Ben Bernanke. Ellos dijeron a Mack que sólo una fusión salvaría el banco, preferentemente con JPMorgan Chase & Co., y por sólo 1 dólar.
Mack, sin embargo, que contó esa historia durante un reciente Congreso sobre Liderazgo de Wharton, tenía en mente otra estrategia, cuyo objetivo era salvar a Morgan Stanley conservando, por un lado, miles de empleos y, por otro, uno de los nombres más conocidos de Wall Street. El plan dependía primordialmente del flujo de dinero de caja por parte de inversores externos. Pero el esfuerzo de Mack para negociar ese acuerdo, un domingo por la tarde, con el principal banco de Japón —Mitsubishi UFJ Financial Group—, era interrumpido a cada momento por llamadas de Geithner y Paulson, insistiendo en que él contactara con Jamie Dimon, consejero delegado de JPMorgan Chase.
Después de la segunda interrupción, ahora por Paulson, Mack recuerda que casi no le quedaban más argumentos. "Hacía tres o cuatro minutos que yo estaba al teléfono cuando mi asistente me dijo: '¡Tim Geithner está en la otra línea y quiere hablar con usted inmediatamente!'"— Mack dijo que respondió sin pensar: "Diga a Tim Geithner que se vaya a...".
El resto pertenece a los archivos de la historia de las finanzas. Mack siguió hablando por teléfono hasta que Mitsubishi estuvo de acuerdo en invertir 8.400 millones de dólares en Morgan Stanley —la mayor inversión externa jamás hecha por una empresa financiera japonesa. Después de eso, cerró un acuerdo con los órganos reguladores que transformaba el banco de inversión en un holding bancario; una decisión que daba a la empresa una flexibilidad mucho mayor para negociar, en medio de una crisis que se desarrollaba, con mucha rapidez. Poco más de un año después, el nuevo Morgan Stanley es una sólida institución de corretaje, cuyo negocio ha sido comprado por Salomon Smith Barney. Mack planea dejar el puesto de consejero delegado a finales del año, pero permanecerá en la empresa como miembro del consejo de administración.
Él dijo que su principal motivación desde el inicio de la crisis era conservar Morgan Stanley intacto. Él contó lo que dijo a Paulson, Bernanke y Geithner la primera vez que conversaron por teléfono, aquel domingo decisivo: "Déjenme que les haga una pregunta a los tres. Tengo 45.000 trabajadores. En Nueva York, AIG, Lehman Brothers, Bear Stearns, Merrill Lynch perdieron muchos empleos— en total, unos 45.000 empleos perdidos. Desde el punto de vista de la política pública, ¿tiene sentido la fusión de Morgan Stanley con JPMorgan Chase?"
Separando el hecho de la ficción
Aunque Mack haya hablado durante una hora, citando aquí y allí en su charla varias intrigas de grueso calibre dentro y fuera del Gobierno, la principal lección sobre liderazgo que él dice haber aprendido con la crisis financiera de 2008 ha sido la necesidad de mantener los trabajadores —tanto los de nivel ejecutivo como los menos graduados— bien informados sobre la situación, de manera que comprendan que sus preocupaciones son la principal prioridad de la empresa.
"Tuvimos varias reuniones con las personas, y yo intentaba transmitirles lo siguiente: 'Voy a explicar lo que está ocurriendo, aquí están los hechos que ustedes necesitan saber: qué es rumor, y qué no lo es", observó Mack. "En nuestra primera reunión, las acciones de la empresa estaban cayendo después de la divulgación del informe de beneficios. Entonces dije: "Si quieren vender sus acciones, vendan: no vamos a vigilar quiénes están vendiendo y quiénes no. Es preciso que ustedes se sientan cómodos con la situación en que se encuentran".
Aquel que asistió a la charla de Mack pensando que él hablaría sobre su infancia de hijo de inmigrantes libaneses en Carolina del Norte, o sobre su odisea por las altas esferas de Morgan Stanley, su breve periplo al frente de otras dos empresas financieras de gran tamaño antes de regresar a la dirección ejecutiva de Morgan Stanley en 2005, o por qué una empresa de primera línea como esa casi desaparece, aquel que fue pensando en oír historias así, se equivocó de auditorio. Mack sabía que tenía una historia curiosa de guerra que contar vivida desde dentro del bunker de la crisis financiera de 2008, y estaba determinado a contarla. En realidad, él dijo que se sentía libre para revelar detalles exclusivos, ya que buena parte de lo que iba a decir sería publicado en el libro de Andrew Ross Sorkin, reportero de The New York Times. (Después de relatar la profana reacción que tuvo ante la llamada de Geithner, Mack hizo una pausa, hizo un gesto con los hombros y dijo: "Está en el libro", provocando las risas de los asistentes).
Morgan Stanley, al igual que otros bancos de Wall Street, estaba fuertemente apalancado con inversiones de títulos respaldados en hipotecas y otras inversiones de alto riesgo. Alrededor de septiembre de 2008, la empresa —creada en 1933, cuando la Ley Glass-Steagall, promulgada en la época de la recesión, obligó el desmembramiento de J.P. Morgan & Co. original— había reconocido en cerca de 15.700 millones de dólares los préstamos e inversiones de amortización dudosa.
Pero la verdadera mecha de la crisis mundial fue el colapso del rival Lehman Brothers. El viernes, 22 de septiembre de 2008, Mack recibió una llamada de Geithner pidiéndole que fuera a una reunión urgente en Manhattan donde estarían otros ejecutivos financieros importantes para discutir el inminente colapso de Lehman. La limusina de Mack se quedó atascada en el tráfico. Él ordenó entonces al conductor que cogiera el carril bici. "Llegamos allí en cinco minutos. Fue demasiado rápido", dice él. "Algunos ciclistas nos tiraban cosas".
Pero cuando Mack llegó al lugar de la reunión, él y los demás líderes de bancos privados se negaron a hacer lo que el Departamento del Tesoro les pedía que hicieran: crear un "banco malo" que se quedara con los llamados activos tóxicos de Lehman Brothers. "Era obvio que el secretario Paulson no tenía capital político para ir a Washington a pedir más dinero después de haber rescatado Freddie, Fannie y Bear Stearns —por eso pidió a Wall Street que lo ayudara. La conversación en torno a la mesa se puede resumir así: 'Mire, Hank, si hiciéramos lo que usted está pidiendo, ¿qué hará cuando AIG esté en dificultades?'"
Pero la suspensión de pagos de Lehman, anunciada aquel domingo por la noche, el 14 de septiembre, llevó a los mercados a una espiral descendente y acabó con la confianza del consumidor en las empresas financieras, inclusive con la confianza que él tenía en Morgan Stanley. "Comenzamos aquella semana con 181 millones de dólares en caja —no en valores inmobiliarios, tampoco en títulos del Tesoro, ni en acciones de IBM, sino en dinero— porque sabíamos que habría carreras al banco", dijo Mack. El primero día de negociaciones después del colapso de Lehman, las acciones de Morgan Stanley cayeron cerca de un 30%.
Irónicamente, el banco continuaba siendo rentable. Mack y otros ejecutivos habían decidido adelantar el informe trimestral de beneficios de la empresa en un día, para aquel martes por la tarde, pero la decisión no tuvo prácticamente ningún impacto positivo.
"La idea era insistir, encontrar otras fuentes de capital", recuerda Mack. Fue entonces cuando Morgan Stanley recurrió a las únicas personas que tenían los recursos necesarios —banqueros y altos ejecutivos de bancos chinos, así como al Grupo Mitsubishi de Japón. En cierto momento, el banco llegó incluso a establecer contacto con el millonario americano Warren Buffet. Mack conversó también con banqueros importantes de Wall Street, y se enfadó con Dimon, de JPMorgan Chase, cuando percibió que el consejero delgado trataba detalles y se comunicaba con sus subordinados sin su conocimiento.
"En el mundo de los negocios, hay que ser directo", dijo Mack a Dimon durante una conversación acalorada. "No quiero que me evite". Pero era todo un ejercicio de obtención de información. No le culpo por eso. Tal vez yo hubiera hecho lo mismo".
Bromas y monitores de presión sanguínea
En el peor momento de la crisis, Mack dijo que intentó transmitir un aura de confianza y buscó rebajar la tensión con humor. "Todo lo que sé es que no podía dejar que mis empleados se dieran cuenta de lo preocupado que estaba. Creo que ellos nunca lo percibieron. Intenté, muchas veces, rebajar la presión ante lo que estaba sucediendo".
Mack tenía un medidor de presión sanguínea en su mesa que él y otros ejecutivos usaban en broma en los momentos más críticos (es verdad que un ejecutivo tuvo que ser llevado al hospital porque su nivel de estrés era demasiado alto). Cuando un compañero le comentó, en una ocasión, que estaba molesto porque su familia insistía en comer frente a él sabiendo que estaba en ayuno aquella semana a causa de una festividad judía, Mack mandó entregar una pizza en su casa cada hora durante siete horas seguidas. "Él me dijo que la empleada estaba encantada con la idea".
Según Mack, las conversaciones estimulantes, las reuniones abiertas y las bromas fueron esenciales para que su empresa venciera la crisis. Su evidente preocupación por los empleados fue fundamental en el enfrentamiento cada vez más fuerte que tuvo con Paulson, Geithner y Bernanke, añadió. "Discrepé con ellos, pero no estoy molesto. Su trabajo es proporcionar estabilidad financiera, mientras el mío es proteger la empresa y hacer que funcione. No fue bajo ni cruel, sólo fue algo práctico. Ellos hicieron un trabajo excelente".
Finalmente, Mack les dijo: "Tengo el mayor respeto por los tres —lo que hacen por este país sólo lo haría un patriota. Pero yo tengo 45.000 trabajadores. Por eso, no haré lo que me piden", dijo Mack en referencia a la oferta de 1 dólar de JPMorgan Chase. Y colgó el teléfono.
Un año después, Morgan Stanley continúa activa y próspera. El uno de enero, Mack, hoy con 64 años, pasará sus funciones de consejero delegado al actual presidente adjunto, James Gorman. Aunque no haya discutido su visión sobre el futuro de la empresa ahora recuperada, él dijo que el sector financiero, en general, está tomando medidas impactantes para reducir el total de apalancamiento empleado, que fue un factor crítico desencadenante del colapso de 2008. Habrá énfasis también sobre la gestión de riesgo. Los salarios de Wall Street "estaban fuera de control" porque las empresas no querían que sus mejores profesionales se fueran a trabajar para los fondos hedge a principios de los años 90, añadió. Debería haber habido más énfasis en el éxito a largo plazo, y para eso las acciones de la empresa podrían haber sido usadas para el pago de salarios, además de fondos de "restitución", que reducirían las bonificaciones en caso de un mal rendimiento.
Mack, sin embargo, continúa creyendo en los mercados. "Tengo oro, tengo títulos del Tesoro protegidos contra la inflación (TIPS), tengo acciones de una cierta empresa integrada de petróleo y participación en una sociedad abierta de gas y petróleo [...] y, está claro, poseo acciones de Morgan Stanley", dijo en respuesta a una pregunta de la audiencia. "Habrá otra crisis", añadió posteriormente, "pero ya no estaré por aquí".
Publicado el: 21/10/2009 | -- Fuente: Difundan libremente este artículo CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN . Saludos Rodrigo González Fernández Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU www.consultajuridica.blogspot.com www.el-observatorio-politico.blogspot.com www.lobbyingchile.blogspot.com www.calentamientoglobalchile.blogspot.com www.respsoem.blogspot.com Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10 Teléfono: OF .02- 2451113 y 8854223- CEL: 76850061 e-mail: rogofe47@mi.cl Santiago- Chile Soliciten nuestros cursos de capacitación y consultoría en LIDERAZGO - GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES , asesorías a nivel nacional e internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile |
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