Las claves de la apuesta de Wal-Mart por los servicios financieros
La banca no parece estar en una situación tan mala como cabría esperar, a pesar del reciente desprecio público. Eso deben pensar los ejecutivos de Wal-Mart. El año pasado, la empresa anunció diversos planes con el objetivo de conquistar una mayor cuota del mercado minorista bancario, lo que puede ser una buena noticia para algunos y pésima para otros. Todo comenzó en agosto de 2009, cuando los "Money Centers" de Wal-Mart empezaron a ofrecer el servicio de pago de cuentas. Después, en marzo de 2010, el minorista de Arkansas informó que aumentaría el número de centros de 1.000 a 1.500 hasta finales de 2010. En mayo, la empresa lanzó una nueva promoción de cash-back [el cliente paga más de lo que debe y recibe el exceso pagado en efectivo] para las compras de gasolina pagada con la tarjeta de débito prepago y recargable de Wal-Mart. Poco después, la empresa compró un 1% de Green Dot, proveedora de tarjetas prepago con quien Wal-Mart trabaja desde hace tres años. Desde el principio del verano, los clientes de Wal-Mart en EEUU ya pueden solicitar pequeños préstamos comerciales en las tiendas de asociados de Sam's Club. ¿Qué hay detrás del reciente asalto de Wal-Mart al sector bancario? Según la postura oficial, se trata de un proyecto que pretende dar a los clientes mayor comodidad y servicios de bajo coste. Pero los expertos dicen que la estrategia está mucho más dirigida al crecimiento de los ingresos. Los servicios financieros son una forma más de atraer al consumidor —y generar más ingresos— a las 4.300 tiendas que la empresa tiene en EEUU. (Hay otras 4.000 tiendas en otros 15 países de todo el mundo, inclusive Canadá y México). "Si usted tiene 4.300 plataformas para vender una gran cantidad de cosas, seguramente va a querer vender todo lo que pueda bajo el mismo techo", dice Nelson Lichtenstein, profesor de Historia de la Universidad de California en Santa Bárbara (UCSB) y autor de Revolución en el comercio: Cómo Wal-Mart creó un admirable mundo nuevo de negocios [Retail revolution: How Wal-Mart Created a Brave New World of Business]. "Basta conseguir un pequeño espacio y descubrir qué hace que los clientes vuelvan siempre". El momento en que Wal-Mart ha decidido lanzar sus recientes comunicados —tras la peor crisis financiera en muchas décadas y las reformas bancarias hechas por Washington— no ha pasado desapercibido para los expertos. "No creo que Wal-Mart haga nada por casualidad", dice Erin Armendinger, directora-gerente de Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton. "Si yo fuera una institución financiera, estaría muy preocupada con todo lo que Wal-Mart hace, o por lo menos tomaría nota de ello". Guerras de bancos Muchas instituciones financieras de EEUU ya han notado el comportamiento de Wal-Mart. Desde 1999, cuando la empresa falló en el primero de sus tres intentos de adquirir un banco industrial, muchos profesionales del sector insistieron en dejar claro que la embestida del minorista en el sector bancario no era bienvenida. Los bancos hicieron una fuerte demostración de su oposición en 2005, cuando Wal-Mart hizo su primera solicitud a los órganos reguladores del Estado y a la Sociedad Federal de Seguro de Depósito (FDIC) para la apertura de un banco industrial propio. Según un reportaje de CNN, en 2005, el FDIC recibió más de 1.500 cartas de ejecutivos de bancos y de organizaciones de defensa del consumidor protestando contra la solicitud de licencia bancaria de Wal-Mart. La empresa retiró la solicitud en 2007 después de una campaña en contra muy fuerte y de la tardanza excesiva del proceso de aprobación en las instancias provincial y federal. Sin la licencia, Wal-Mart tuvo que limitar el objetivo de sus servicios financieros a actividades básicas como el descuento de cheques y transferencias de dinero, en vez de operaciones como, por ejemplo, con cuentas de depósito, e incluso para eso la empresa necesitaría estar asociada a proveedores de servicio autorizados. Es el caso de MoneyGram, para transferencias de dinero, de Fiserv, para el pago de cuentas, y GE Money Bank y Green Dot en el caso de las tarjetas de débito prepago de US$ 3, que son recargables y no exigen cuenta bancaria ni verificación de crédito. Para pequeños préstamos a empresas, Sam's Club se asoció con Superior Financial Group. Para que Wal-Mart pueda estructurar su oferta de servicios financieros aún más, la empresa tendrá, en última instancia, que conseguir una licencia, dice Joseph R.Mason, profesor de Banca en Louisiana State University e investigador bursátil del Wharton Financial Institutions Center. Él dice que fue una equivocación rechazar la concesión de la licencia a Wal-Mart y que la empresa encontrará un medio de obtenerla. "Las medidas tomadas por los órganos reguladores para prohibir la solicitud de licencia fueron chocantes", dice él. "Wal-Mart está ofreciendo una buena batalla, y su persistencia le llevará a dónde quiere llegar. Es sólo cuestión de tiempo". Pero de acuerdo con Melissa Hill, portavoz de las tiendas de Wal-Mart en EEUU, la empresa "no planea entrar en el sector bancario en territorio americano". Fuera de EEUU, sin embargo, la historia es otra. En México, después de lanzar el Banco Wal-Mart en 2007, la empresa anunció recientemente planes de duplicar su red de sucursales en el país, añadiendo 160 unidades más este año. En Canadá, la empresa consiguió licencia para actuar en el sector bancario, habiendo lanzado de forma inmediata una tarjeta de crédito propia, que fue el primer producto del banco. Atrayendo clientes Los ejecutivos de la empresa no han comentado apenas la estrategia de servicios financieros en EEUU; sin embargo en la reunión anual de la empresa en noviembre del año pasado, Eduardo Castro-Wright, vicepresidente de la minorista y recién nombrado presidente global de comercio electrónico, dijo que "nuestra expectativa es que el consumidor continúe abandonando los bancos y compre tarjetas prepago de Wal-Mart". Es verdad que la actitud del consumidor en relación a los bancos está cambiando. Una investigación anual de satisfacción de la banca minorista en EEUU hecha por J.D. Power & Associates, empresa de servicios de consultoría de marketing, constató que el número de entrevistados que dijeron no tener planes de cambiar de banco en los próximos 12 meses disminuyó del 46%, en 2007, hasta un 34% hoy en día. Además de eso, los resultados de la investigación muestran que la imagen de los bancos tradicionales entre el público también está en decadencia, ya que para el consumidor "los bancos parecen estar más interesados en obtener beneficios que en atenderlos bien". Al mismo tiempo, otra investigación reciente llama la atención sobre el esfuerzo que los bancos están haciendo para gestionar sus negocios. Cada día es más difícil aumentar el volumen de ingresos, en la medida en que las familias reducen sus deudas. De acuerdo con una reciente encuesta global realizada entre altos ejecutivos del comercio minorista bancario por la consultora Accenture, más de la mitad de los 46 entrevistados dijeron que la rentabilidad del cliente, así como su lealtad, continúa muy por debajo de los niveles anteriores a la crisis financiera. La mayor parte de los ejecutivos destacó también que el cliente es más sensible al precio y está más dispuesto a buscar comisiones menores y mejor atención en otros lugares. En general, el escenario para el sector bancario americano —tanto en el caso de la banca minorista como mayorista— parece sombrío y podría llevar a lo que algunos ven como una consolidación necesaria en un mercado saturado. En el último informe anual sobre el "Estado de la industria de servicios financieros", la consultora Oliver Wyman prevé que el número total de bancos americanos pasará de más de 7.000 actualmente a cerca de 4.300, en 2015, debido a una serie de suspensiones de pagos y "fusiones forzadas". Todo eso puede beneficiar a Wal-Mart. Eric Clemons, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton, dice que el Commerce Bank de Filadelfia, comprado por TD Bank en 2008, ha logrado atraer a miles de clientes tomando en serio su eslogan "El banco más cómodo de América". El banco no sólo ha aumentado la comodidad ofrecida ampliando la red de sucursales, que aumentó de 115 a 409 en los cinco años anteriores a su adquisición, también empezó a abrir los sábados y amplió el horario de atención entre semana: de las 7 de la mañana a las 7 de la noche. Cuando el Commerce fue vendido, en 2008, sus activos habían pasado de US$ 11.000 millones, en 2003, a US$ 51.000 millones. Ahora, dice Clemons, Wal-Mart quiere atraer clientes ofreciendo comodidad y servicio semejantes. "Los Money Centers de Wal- Mart tiene un horario de funcionamiento muy atractivo", dice él. "Esa puede ser la ventaja". Otra posible ventaja es que Wal-Mart quiere atraer un segmento de clientes diferente a la clientela de los bancos: gente que no tiene acceso a los servicios financieros más tradicionales o que sólo pueden hacerlo muy de vez en cuando. De acuerdo con un estudio de 2009 del FDIC, una cuarta parte de todas las familias de EEUU no tiene cuenta en un banco o, cuando la tiene, el porcentaje de cuentas es pequeño. El estudio mostró también que muchas de esas familias estaban formadas por personas de renta baja y minorías. Un 71% de las familias sin acceso a los servicios bancarios tenían una renta menor a US$ 30.000 al año y un 24% de ellas eran hispanas. "Es impresionante cuantas personas que están en la parte baja de la escala de ingresos, entre un 20% y un 30%, no tienen cuenta bancaria, sobre todo inmigrantes", observa Lichtenstein de UCSB. "Si Wal-Mart fuera capaz de proporcionar una experiencia cómoda, segura y práctica a la población carente de servicios bancarios, no tendría dificultad alguna en conquistar ese mercado". Él dice que es posible que ese segmento tenga que pagar comisiones un poco más altas para usar los servicios de Wal-Mart, ya que el servicio es cómodo y estas personas no confían en los bancos para administrar su dinero. "Muchas de esas personas dependen del dinero en efectivo para su supervivencia y tienen miedo de los bancos, pero no de Wal-Mart". El tamaño de ese potencial mercado es enorme. Una investigación realizada por Wal-Mart en 2008 estimaba que 28 millones de personas en EEUU no son atendidas por los bancos y 24 millones sólo utilizan servicios básicos. La investigación mostraba que, aún cobrando un valor menor que el de las tarifas cobradas por los proveedores de servicios financieros alternativos, como los centros de cobro de cheques, tiendas de transferencias electrónicas y de préstamos automáticos [], Wal-Mart podría ahorrar a sus clientes entre US$ 3.250 millones a US$ 6.500 millones al año. Por qué preocuparse Por lo tanto, si Wal-Mart insiste en que no está invadiendo el territorio tradicional de los bancos minoristas, ¿por qué los bancos y los órganos reguladores ponen barreras? La empresa ciertamente no es el primer minorista que entra en el sector de servicios financieros. El comercio ha estado ofreciendo crédito desde la década de 1800, cuando las tiendas de artículos generales permitían a los clientes atrasar el pago de las compras hechas colocándolas en una cuenta interna de la tienda. Pero los servicios financieros realmente despegaron en el comercio cuando Sears, Roebuck & Company lanzaron Allstate Insurance en 1931 y, en 1953, introdujeron la primera tarjeta de crédito. Al inicio de la década de los ochenta, Sears compró Dean Witter Reynolds y lanzó su primera tarjeta de crédito sin comisión. Pero, en los 90, Sears vendió la mayor parte de los activos financieros que poseía después de que los accionistas se quejaran de que el sector estaba perjudicando al negocio principal de la empresa. Actualmente, Sears está probando nuevos centros financieros —parecidos a los Money Centers de Wal-Mart— en varias de sus tiendas Kmart de Chicago. Aunque otros minoristas, como Home Depot, también hayan intentado, sin éxito, conseguir licencia para ofrecer servicios bancarios en los últimos años, los especialistas dicen que el tamaño de Wal-Mart es lo que preocupa realmente a los bancos. Como mayor minorista del mundo, los ingresos combinados de la empresa en 2009, fueron US$ 405.000 millones, el equivalente a cerca de un 1,9% del PIB de EEUU; en comparación, la facturación de Sears fue de US$ 1.000 millones cuando la cadena introdujo, por primera vez, la oferta de servicios financieros en el comercio en 1945, el equivalente a cerca de un 0,4% del PIB. Los ingresos combinados de Sears y de Kmart a principios de 2010 fueron de más de US$ 44.000 millones. Hoy, hay dos veces más tiendas de Wal-Mart que de Sears y de Kmart juntos en EEUU. Además de eso, las tiendas de Wal-Mart ofrecen una gama más amplia de productos y de servicios que cualquier otro minorista. "Las dimensiones de Wal-Mart es lo que preocupan", observa Lichtenstein. "Wal-Mart es mucho mayor que Sears en tamaño, y mayor que cualquier minorista hoy en día o hace 40 años atrás en lo que se refiere a su influencia sobre la economía". Según observa Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton y director del Proyecto de Comercio Baker, "Wal-Mart apuesta por la escala. Es así cómo consigue bajar los costes". El tamaño de la empresa combinado con una licencia de actividad bancaria podría convertir a la empresa en una fuerza con la que los bancos se verían obligados a competir, añade. "A largo plazo, creo que Wal-Mart quiere entrar en el sector bancario no tanto para ganar dinero con él —la empresa podría subcontratar el servicio y quedarse con un porcentaje de los beneficios— sino como una forma de conseguir lealtad por parte del cliente proporcionándole servicios bancarios a un coste menor. Nadie sabe si la no concesión de la licencia puede afectar la necesidad de escala de Wal-Mart. La empresa no divulga el rendimiento de sus unidades de forma separada en sus informes financieros, sin embargo el último anuncio del año completo del minorista afirmaba que "los ingresos de sus servicios financieros habían crecido sustancialmente, del orden de los dos dígitos, gracias al descuento de cheques, a la tarjeta de US$ 3 MoneyCard y a la expansión continua de los Money Centers de la empresa". A pesar de la sucesión de anuncios recientes, algunos observadores dicen que los servicios financieros —con o sin licencia bancaria— no serán una parte predominante del negocio de Wal-Mart. Armendinger, de Wharton, dice que Wal-Mart se preocupó de no alejarse mucho de su negocio principal. La profesora recuerda el caso de Sears, añadiendo que los servicios bancarios constituyen sólo uno entre varios servicios secundarios —como el del segmento de salud— cuyo objetivo es lograr que el cliente vuelva siempre. "Es sólo otra forma de atraer el cliente hasta la tienda y conquistar una cuota mayor de su lealtad", dice ella. "A fin de cuentas, Wal-Mart espera que sus clientes no lo cambien por nada". | ||
Publicado el: 08/09/2010 | ||
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