Los valores familiares en la empresa
El estudio y la investigación del papel de los valores familiares y su impacto en la creación de valor no es sólo relevante para las empresas familiares, sino para el mundo corporativo en general", asegura Jordi Canals, director general del IESE, en el prólogo del libro Family Values and Value Creation. The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Businesses ("Valores familiares y creación de valor: el fomento de valores perdurables en las empresas familiares"), coeditado por Josep Tàpies profesor del IESE y el profesor de Wharton John L. Ward.
La visión a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presión del corto plazo que impera en otro tipo de compañías. Los negocios familiares se caracterizan también por un sólido sistema de valores, implícito o explícito, que impregna toda su actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas, tal y como explica el profesor Ward en la introducción del libro.
Por eso, en un momento en que directivos, inversores e incluso opinión pública lamentan la falta de valores en el mundo empresarial, las empresas familiares se perfilan como un modelo a seguir. A lo largo de 11 capítulos, cuyos autores presentaron en la IV Conferencia Internacional de Empresa Familiar. La obra revisa la investigación existente sobre este ámbito y la relaciona con los problemas reales a los que los empresarios familiares deben hacer frente en su día a día, en un intento de conjugar teoría y práctica.
Retos de futuro
Nadie duda del papel relevante que las empresas familiares tienen en las economías desarrolladas, un aspecto que Fernando Casado, director del Instituto de Empresa Familiar, analiza en el capítulo titulado "La influencia de la empresa familiar en la sociedad", pero lo cierto es que se trata de un campo de estudio joven, cuya historia apenas se remonta tres décadas. Esto se debe, en parte, a la naturaleza "tímida" de las empresas familiares, que tienden a proteger la privacidad de sus negocios.
En este sentido, las empresas familiares deben afrontar diversos desafíos si quieren sobrevivir en un mundo global como el actual. En primer lugar, existe una necesidad de apertura. La interconexión entre empresas familiares, a través de sus consejeros, es casi inexistente en comparación con las no familiares, según explican Josep Tàpies y Fabrizio Ferraro, profesores del IESE, y Erica Salvaj, profesora de ESE. La única excepción la presentan aquellas firmas que han incluido directivos no familiares en sus juntas directivas.
Si algo queda claro a lo largo del libro es que cada empresa familiar es única y distinta a las demás. De ahí el gran interés que suscita encontrar una tipología capaz de clasificar y describir los diferentes tipos de empresas familiares existentes.
Pramodita Sharma, de la Wilfrid Lauriel University, y Mattias Nordqvist, de la Jönköping International Business School, proponen una clasificación que categoriza a las empresas familiares según el nivel de compromiso de sus miembros. Se trata de un sistema complejo que contiene más de 70 categorías y que toma como base la teoría de los grupos de interés y la teoría clásica de los tres círculos de la empresa familiar, que distingue entre empresa, familia y propiedad.
Por su parte, John A. Davis, de Harvard Business School, distingue ocho categorías que, según su autor, engloban todos los sistemas familiares posibles. Cada uno de estos grupos tiene un carácter único y completamente distinto a los demás, y es el resultado de la combinación de varios negocios, familias y formas de propiedad.
Otro aspecto clave a la hora de analizar este tipo de compañías es el papel de los propietarios familiares, que son "el corazón de la empresa", como escribe el profesor Tàpies en las conclusiones. Cabe distinguir, en primer lugar, los dos tipos de poder que pueden darse, y que se explican en el capítulo firmado por Miguel Ángel Gallo, del IESE. Potestas es el poder que un dueño ejerce sobre sus bienes, o el que se obtiene mediante el uso de la fuerza, según Gallo; mientras que auctoritas se refiere al poder otorgado a una persona como consecuencia de sus habilidades profesionales. Para que todo funcione adecuadamente, en la empresa familiar debe reinar la auctoritas, pero el propietario debe ser capaz de mantener su profesionalidad a la vez que voluntariamente modera la potestas que le corresponde por ley. Encontrar este equilibrio es deseable, pero no fácil.
Los aspectos emocionales
Sabine Klein, de la European Business School, muestra la influencia que los propietarios directivos tienen en el desempeño de la empresa familiar, así como en la estructura organizacional. La autora analiza cómo su grado de vinculación con la empresa familiar guarda una estrecha relación con el éxito y la trascendencia del negocio. En la pervivencia de la empresa también es crítica la relación que se establece entre los diferentes miembros de la familia que trabajan en la compañía. Según Ludo Van der Heyden y Quy Nguyen Huy, ambos de INSEAD, los aspectos emocionales tienen un papel clave dentro de la empresa familiar. Los autores aseguran que los procesos de equidad contribuyen a la inteligencia emocional a nivel organizacional (empresas familiares emocionalmente inteligentes).
Los aspectos emocionales son muy importantes también en los procesos de sucesión. Nigel Nicholson y Åsa Björnberg, de la London Business School, presentan el concepto de apego o propiedad emocional, que puede existir de manera totalmente independiente de la propiedad económica, y puede ser algo muy real e importante incluso para miembros de la familia que no tienen un interés económico en la empresa. A la inversa, también puede faltarle propiedad emocional a accionistas importantes.
La transición generacional es otra de las grandes preocupaciones de los empresarios familiares. Uno de los errores más habituales es considerar la sucesión como un acontecimiento puntual, en lugar de cómo un proceso que puede (y debe) prepararse. Es más, el proceso de sucesión es una oportunidad de futuro, que no debe verse como una obligación. Este es uno de los siete errores más comunes que suelen producirse durante el proceso de sucesión, según explica Guido Corbetta, de la Bocconi University. Corbetta ofrece también algunos consejos para evitarlos, como dejar bien claros los límites entre propiedad, empresa y familia, o promover una cultura del mérito que evite el nepotismo y los círculos viciosos. El mérito ha de ser "el ADN del empresario", asegura Corbetta.
El patrimonio es otro aspecto delicado que puede crear tensiones en la familia empresaria y dificultar el proceso de sucesión. Para evitarlo, puede ser muy útil contar con una Single Family Office, una oficina que administre la riqueza familiar, según afirman Heinrich Leichtenstein y M. Julia Prats (IESE), y Raffi Amit y Todd Millay (Wharton) a partir de un estudio sobre la estructura y las prácticas de las Oficinas Familiares. El capítulo resalta que estas oficinas profesionales se encargan también de otros temas relacionados con la gestión de grandes patrimonios, como son la educación de la familia y la filantropía.
Los valores, esenciales
Sin embargo, la mejor herramienta para contrarrestar las dificultades que surgen en las empresas familiares extensas son, sin duda, los valores. Por eso es tan importante identificarlos, porque "los valores de la familia configuran la cultura de la empresa familiar", asegura John L. Ward. ¿Difieren en algo de los del resto de compañías? Son "más humanas, más emocionales", dice Ward. Y añade que las empresas familiares enfatizan la colectividad y avanzan analizando el pasado y mirando al futuro, más allá del presente.
En definitiva, las empresas familiares se han de ver no sólo como patrimonio sino como una combinación de propiedad y valores. Es decir, la empresa familiar implica legado y gobierno; no sólo sirve a un objetivo financiero, sino que también es un modo de transmitir ciertos valores y proporcionar un servicio a la comunidad en la que está integrada, concluye Josep Tàpies.
(IESE Insight)
Julio de 2008
El estudio y la investigación del papel de los valores familiares y su impacto en la creación de valor no es sólo relevante para las empresas familiares, sino para el mundo corporativo en general", asegura Jordi Canals, director general del IESE, en el prólogo del libro Family Values and Value Creation. The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Businesses ("Valores familiares y creación de valor: el fomento de valores perdurables en las empresas familiares"), coeditado por Josep Tàpies profesor del IESE y el profesor de Wharton John L. Ward.
La visión a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presión del corto plazo que impera en otro tipo de compañías. Los negocios familiares se caracterizan también por un sólido sistema de valores, implícito o explícito, que impregna toda su actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas, tal y como explica el profesor Ward en la introducción del libro.
Por eso, en un momento en que directivos, inversores e incluso opinión pública lamentan la falta de valores en el mundo empresarial, las empresas familiares se perfilan como un modelo a seguir. A lo largo de 11 capítulos, cuyos autores presentaron en la IV Conferencia Internacional de Empresa Familiar. La obra revisa la investigación existente sobre este ámbito y la relaciona con los problemas reales a los que los empresarios familiares deben hacer frente en su día a día, en un intento de conjugar teoría y práctica.
Retos de futuro
Nadie duda del papel relevante que las empresas familiares tienen en las economías desarrolladas, un aspecto que Fernando Casado, director del Instituto de Empresa Familiar, analiza en el capítulo titulado "La influencia de la empresa familiar en la sociedad", pero lo cierto es que se trata de un campo de estudio joven, cuya historia apenas se remonta tres décadas. Esto se debe, en parte, a la naturaleza "tímida" de las empresas familiares, que tienden a proteger la privacidad de sus negocios.
En este sentido, las empresas familiares deben afrontar diversos desafíos si quieren sobrevivir en un mundo global como el actual. En primer lugar, existe una necesidad de apertura. La interconexión entre empresas familiares, a través de sus consejeros, es casi inexistente en comparación con las no familiares, según explican Josep Tàpies y Fabrizio Ferraro, profesores del IESE, y Erica Salvaj, profesora de ESE. La única excepción la presentan aquellas firmas que han incluido directivos no familiares en sus juntas directivas.
Si algo queda claro a lo largo del libro es que cada empresa familiar es única y distinta a las demás. De ahí el gran interés que suscita encontrar una tipología capaz de clasificar y describir los diferentes tipos de empresas familiares existentes.
Pramodita Sharma, de la Wilfrid Lauriel University, y Mattias Nordqvist, de la Jönköping International Business School, proponen una clasificación que categoriza a las empresas familiares según el nivel de compromiso de sus miembros. Se trata de un sistema complejo que contiene más de 70 categorías y que toma como base la teoría de los grupos de interés y la teoría clásica de los tres círculos de la empresa familiar, que distingue entre empresa, familia y propiedad.
Por su parte, John A. Davis, de Harvard Business School, distingue ocho categorías que, según su autor, engloban todos los sistemas familiares posibles. Cada uno de estos grupos tiene un carácter único y completamente distinto a los demás, y es el resultado de la combinación de varios negocios, familias y formas de propiedad.
Otro aspecto clave a la hora de analizar este tipo de compañías es el papel de los propietarios familiares, que son "el corazón de la empresa", como escribe el profesor Tàpies en las conclusiones. Cabe distinguir, en primer lugar, los dos tipos de poder que pueden darse, y que se explican en el capítulo firmado por Miguel Ángel Gallo, del IESE. Potestas es el poder que un dueño ejerce sobre sus bienes, o el que se obtiene mediante el uso de la fuerza, según Gallo; mientras que auctoritas se refiere al poder otorgado a una persona como consecuencia de sus habilidades profesionales. Para que todo funcione adecuadamente, en la empresa familiar debe reinar la auctoritas, pero el propietario debe ser capaz de mantener su profesionalidad a la vez que voluntariamente modera la potestas que le corresponde por ley. Encontrar este equilibrio es deseable, pero no fácil.
Los aspectos emocionales
Sabine Klein, de la European Business School, muestra la influencia que los propietarios directivos tienen en el desempeño de la empresa familiar, así como en la estructura organizacional. La autora analiza cómo su grado de vinculación con la empresa familiar guarda una estrecha relación con el éxito y la trascendencia del negocio. En la pervivencia de la empresa también es crítica la relación que se establece entre los diferentes miembros de la familia que trabajan en la compañía. Según Ludo Van der Heyden y Quy Nguyen Huy, ambos de INSEAD, los aspectos emocionales tienen un papel clave dentro de la empresa familiar. Los autores aseguran que los procesos de equidad contribuyen a la inteligencia emocional a nivel organizacional (empresas familiares emocionalmente inteligentes).
Los aspectos emocionales son muy importantes también en los procesos de sucesión. Nigel Nicholson y Åsa Björnberg, de la London Business School, presentan el concepto de apego o propiedad emocional, que puede existir de manera totalmente independiente de la propiedad económica, y puede ser algo muy real e importante incluso para miembros de la familia que no tienen un interés económico en la empresa. A la inversa, también puede faltarle propiedad emocional a accionistas importantes.
La transición generacional es otra de las grandes preocupaciones de los empresarios familiares. Uno de los errores más habituales es considerar la sucesión como un acontecimiento puntual, en lugar de cómo un proceso que puede (y debe) prepararse. Es más, el proceso de sucesión es una oportunidad de futuro, que no debe verse como una obligación. Este es uno de los siete errores más comunes que suelen producirse durante el proceso de sucesión, según explica Guido Corbetta, de la Bocconi University. Corbetta ofrece también algunos consejos para evitarlos, como dejar bien claros los límites entre propiedad, empresa y familia, o promover una cultura del mérito que evite el nepotismo y los círculos viciosos. El mérito ha de ser "el ADN del empresario", asegura Corbetta.
El patrimonio es otro aspecto delicado que puede crear tensiones en la familia empresaria y dificultar el proceso de sucesión. Para evitarlo, puede ser muy útil contar con una Single Family Office, una oficina que administre la riqueza familiar, según afirman Heinrich Leichtenstein y M. Julia Prats (IESE), y Raffi Amit y Todd Millay (Wharton) a partir de un estudio sobre la estructura y las prácticas de las Oficinas Familiares. El capítulo resalta que estas oficinas profesionales se encargan también de otros temas relacionados con la gestión de grandes patrimonios, como son la educación de la familia y la filantropía.
Los valores, esenciales
Sin embargo, la mejor herramienta para contrarrestar las dificultades que surgen en las empresas familiares extensas son, sin duda, los valores. Por eso es tan importante identificarlos, porque "los valores de la familia configuran la cultura de la empresa familiar", asegura John L. Ward. ¿Difieren en algo de los del resto de compañías? Son "más humanas, más emocionales", dice Ward. Y añade que las empresas familiares enfatizan la colectividad y avanzan analizando el pasado y mirando al futuro, más allá del presente.
En definitiva, las empresas familiares se han de ver no sólo como patrimonio sino como una combinación de propiedad y valores. Es decir, la empresa familiar implica legado y gobierno; no sólo sirve a un objetivo financiero, sino que también es un modo de transmitir ciertos valores y proporcionar un servicio a la comunidad en la que está integrada, concluye Josep Tàpies.
(IESE Insight)
Julio de 2008
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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