"La vida es como montar en bicicleta. Si quieres mantener el equilibrio no puedes parar"
Albert Einstein.
"Vengo a trabajar todos los días. Me siento en mi escritorio y suspiro, porque acabo de empezar lo que será un largo día de trabajo. Es cierto, por lo menos tengo trabajo. Pero se me hace insoportable mi jornada laboral. El ambiente es cargado y conflictivo; no soporto esta continua atmosfera de miedo e inseguridad. Por no hablar del politiqueo: el director tiene a sus favoritos; hoy son unos y mañana otros. Aquí nadie se preocupa por nadie, sólo por salvar su culo y cumplir con las reglas. Y opino que hay muchas cosas mejorables; para empezar la ejemplaridad del director. Personalmente no confío en él, hace tiempo que me demostró que sus palabras pocas veces vienen respaldadas por sus acciones. No sé, es como si se sintiera a gusto fomentando en el conflicto permanente. Tengo la sensación de que muchos enfrentamientos y egoísmos podrían evitarse fácilmente. Es como un círculo vicioso, en el que ya no hay comunicación entre nosotros, y cuando nos comunicamos, las cosas tienden a complicarse. Hay conflictos que se han enquistado y llevan mucho tiempo en el cajón sin solución. Es una pena, porque creo que a pesar de todo, aquí hay buenas personas y buenos profesionales. Nunca hubo un liderazgo adecuado".
«Relato de un trabajador y caso de Entropía»
¿Conocen la entropía?
La entropía es un concepto creado en física, concretamente en termodinámica. Y seguramente muy banalizado. Simplificando mucho el asunto, y conceptualizándolo en nuestra vida cotidiana: postula la tendencia al caos y la aleatoriedad del universo con el paso del tiempo. Siempre hay incremento en el desorden en sistemas cerrados; mayor es el desorden cuando mayor sea la entropía. La entropía siempre crece. Por ejemplo, ante el orden: tazas separadas de café solo frente a tazas de leche, al mezclarlas, difícilmente podríamos regresarlo a su estado natural. Se necesitaría de un laboratorio avanzado y técnicas muy sofisticadas para separar, de las moléculas de café, las de la leche. La entropía es inevitable y siempre nos rodea. El desorden sucede en la vida cotidiana en todos los momentos; cuando el vaso se rompe y se hace añicos, se haría imposible restablecerlo a su estado natural. Así, se tarda tiempo en construir una casa, pero se requieren de una pocas horas para destruirla.
Perdónenme los físicos más puristas, porque voy conceptualizar la entropía en management. Y probablemente a banalizarlo aún más; sea por usarlo como analogía o metafóricamente. Pero tal y como en física, las mejores y las más bellas leyes, se explican por las ecuaciones más simples, en management, la simplificación de asuntos tan complejos en simples conceptos, ha sido siempre un hecho. La simplificación de modelos en management es tan necesaria como en la ciencia; sólo hay que recordar que tal simplificación no nos exime de la complejidad subyacente. Esto los científicos siempre lo tienen presente; los ejecutivos o académicos, del mismo modo debieran recordarlo.
En management la entropía no es una excepción. Las empresas, como las personas cuando envejecen, sufren también la entropía; las personas envejecemos y nuestro organismo decae. Del mismo modo, las empresas, se ven afectadas con el paso de tiempo, de una u otra forma. Es por lo tanto el buen management, el responsable de luchar contra esta fuerza. Se puede tardar tiempo y mucho esfuerzo en cambiar la cultura de una empresa, su sistema social, o crear un equipo de trabajo muy competitivo y con buenas actitudes desde el primer día, pero liderando desde la forma equivocada, simplemente colocando jefes y directores con estilos poco apropiados, que destruyen más que crean, todo se puede venir abajo en poco tiempo. Cuando esto ocurre, la entropía avanza.
En la mayoría de casos, toda buena actitud de un trabajador que pudiera mantener a priori, corre un serio riesgo de perjudicarse, si los gerentes o directores que ocupan puestos de responsabilidad, no están preparados para liderar. El buen management implica también liderazgo. Y liderar, no es sólo una cuestión de experiencia, también es un asunto de capacidades interpersonales y visión. Tampoco es sólo una cuestión de administración de recursos y gestión de los trabajadores, o técnicas y herramientas tecnológicas. No es así en esencia. Es, sobre todo, una disciplina social que trabaja para hacer que el trabajador, y el conjunto de trabajadores, puedan desarrollar más y contribuir a obtener mejores resultados para la empresa. Así que, como tal disciplina, supone también afrontar la parte que no es tan científica, ni que está sujeta a resultados inmediatos ni tampoco claros. Yo diría, como Mintzberg remarcó en su día, que tiene también la parte artística; en esta disciplina meteremos el asunto humano y la destreza sobre las cuestiones -problemas- de las personas -trabajadores y clientes-.
Estoy seguro de que muchos directivos y gerentes pueden compartir la experiencia; en algunos casos, cuando se incorporan a un nuevo puesto de trabajo, y tienen la tarea de liderar, chocan con trabajadores que no muestran actitudes adecuadas. El significado de compromiso o estar comprometido, por parte del trabajador, en absoluto es compartido con los directivos. Todo es apatía y las tareas aparentemente fáciles, se vuelven complejas. Los conflictos entre empleados llegan a ser habituales, llegando incluso a enquistarse; pasando de problemas profesionales a problemas personales. Esto sucede porque no hay un equipo, y los trabajadores se aferran sólo a su parcela de responsabilidad, a su hoja ruta laboral (procesos de trabajo). No ven más allá. No quieren o no pueden ver más allá. Sin embargo, en estos momentos tan difíciles de híper competencia y commodity, lo limitado consiste en hacer las cosas como antes. Cualquier empresa en circunstancias como éstas, se encuentra en un serio problema si el mercado en el que opera es tan complejo y competitivo. Realmente se empieza a combatir la entropía, cuando contamos con más personas trabajando con más pasión, y haciendo más que las funciones básicas de nuestros convenios laborales. Si además también pueden aportar con su inteligencia individual al conjunto de la inteligencia colectiva de la empresa, cierta entropía podría evitarse.
Para combatir toda entropía, el examen de conciencia tiene que partir de todas las partes: empresarios, directivos y trabajadores. Será responsabilidad compartida hacer autocrítica de por qué no están sucediendo mejor las cosas. Todo management equivocado afecta a los trabajadores y al conjunto de la empresa, y toda visión limitada del trabajador que no reconoce el esfuerzo ni el compromiso, por hacer más de lo básico, tiene que cambiar.
Si las cosas no suceden de otra manera, no es porque no sea posible, sino porque el mismo modo en el que siempre las vimos, produjo esa realidad. Sin embargo la realidad puede ser otra cuando se empieza a creer que los trabajadores, cuando despliegan sus propias capacidades, afrontan los trabajos con más alegría, conocimiento y compromiso. El management siempre debería partir de los postulados que son inherentes al espíritu humano: "El hombre es el mismo cuando se expresa, cuando da salida a sus potencias innatas (...) quiere ser activo en el sentido de la creación, de la configuración, del desarrollo de las fuerzas que en el residen" (Erich Fromm). Es por lo tanto trabajo del buen management: seleccionar, formar y, sobre todo, retener, a las personas que cumplen con este postulado. De otro modo, la profecía autocumplidora se hace realidad. Y la entropía tiene lugar.
En el presente, si una empresa turística aspira a operaciones más complejas y mayor volumen de producción, o vender en precios superiores, las cosas pueden ser más complicadas, y la entropía, entonces, un problema mayor. Es axioma que, en operaciones de servicio, cualquier empresa, y sobre todo en nuestro sector turístico, debería tener entre sus objetivos estratégicos hacer más competitivo cualquier equipo de trabajo. Estamos en el negocio de las personas, de la felicidad y las expectativas de las personas. "El mercado son personas. Porque mi corazón y mi cabeza me convencen cada día que las personas son lo más importante de este mundo", escribía nuestro experto en marketing turístico Josep Chías. En la industria hotelera, yo diría que especialmente cierto, porque ser competitivo ya no es sólo el efecto de la causa de tener un buen servicio y un buen producto (hotel). Aun y todo, es difícil quitarse el San Benito de Commodity. Cualquier hotel que aspire a alguna diferenciación, tal vez porque su oferta de servicios sea más variada, o porque quiera elevar sus estándares de servicio a través de sus trabajadores, no lo conseguirá sin disponer de un buen equipo. Lo mismo afectará también a los procesos comerciales o de marketing.
Para gestionar aquellos procesos más complejos que requieren de más interacciones (departamentos), siempre se necesitará disponer de un buen equipo de trabajo. Un equipo, supone todo el personal de un hotel y sus diferentes departamentos. No debiera haber varios equipos - o departamentos- sino uno sólo. Todos. Y hará que las cosas, aparentemente complejas, se vuelvan sencillas. Por el contrario, no disponer de un buen equipo supondrá que, incluso las cosas más sencillas, se tornen difíciles. La entropía es la primera amenaza del buen grupo y la causante de la degeneración competitiva en una empresa.
Por lo tanto, lo prioridad para evitar la entropía consiste en desarrollar un buen equipo de trabajo. Pero este concepto -equipo- suele ser algo tan subjetivo y abstracto como el concepto liderar, o liderazgo; que no por ello de suma importancia. Además, se suele despreciar. Y qué casualidad que las personas que lo desprecian, suelen ser las personas que tampoco lideran adecuadamente. Pero ambas cosas van tan juntas y están tan unidas, como los protones y neutrones de un núcleo atómico. Hay por lo tanto tres aspectos determinantes para luchar contra la entropía en nuestro management. Y se siguen en este orden: (1) El liderazgo adecuado, (2) una visión compartida de los objetivos que perseguimos en nuestra estrategia -por lo tanto tiene que haber una estrategia clara y compartida- Y (3) valores adecuados para tal fin; qué está bien y qué está mal en nuestro comportamiento diario como equipo; frente a los clientes y otros objetivos estratégicos.
1- Liderazgo contra la entropía.
Liderar es lo primero, pero no todos pueden llegar a conseguirlo. No, si hablamos de un liderazgo que hará frente a todo tipo de entropía, y priorizará en la parte humana y visionaria -artística- tanto como la parte más técnica -científica- Esto es: métodos, conocimientos y herramientas- Me pregunto qué prioridad dan las empresas de selección a los aspectos más personales de los directivos que seleccionan. Es posible que su cliente -las empresas- dicten la prioridad. Así las cosas, se comete el error cuando se centra, casi todo, al papel. La experiencia es ciertamente muy importante, pero también puede ser un problema, si la persona sólo trabajó y aprendió bajo postulados que no contribuyen a hacer equipo, ni mejoran las capacidades de dichos equipos -conocimiento.
A través del liderazgo adecuado se puede poner arreglo a la entropía. No es difícil encontrarse equipos desechos, y a pesar de todo, disponer de personas adecuadas. Entonces, lo difícil de restablecer es su confianza. Si en un hotel u otra empresa turística han pasado varios directores y gerentes que no han sido apropiados, la confianza puede estar muy dañada. El escepticismo del personal será la gran barrera a derribar. Pero hay algo muy claro y probado: cuando los trabajadores empiezan a ver hechos en acciones correctas; en cuanto empiezan a ver que las personas que están arriba son transparentes y ejemplares, y establecen claras direcciones de trabajo y objetivos que son posibles -aunque no por ellos ambiciosos- poco a poco, pueden recuperar la confianza. Dicha confianza empieza a restablecerse en esta fase. Y la entropía comienza a fracturarse realmente en ese momento.
Esto no sucede de un día para otro. Tampoco es práctico creer que todos lleguen a cambiar. Es muy probable que también haya que tomar decisiones más radicales, y prescindir de personas que son un problema para la nueva visión y los objetivos que perseguimos. Los príncipes de Maquiavelo son aquellos trabajadores o gerentes que no sólo son apáticos, sino que, además, conspiran. Tal vez siempre fueron oscuros, consecuencia de aquel management que no era el adecuado. Pero estas personas son un problema, porque su actitud puede llegar a ser realmente destructiva. Son pura entropía; y se corre el riesgo de que se frene o se impida el cambio. Aunque el liderazgo sea el adecuado, ellos no cambiarán. Y liderar, a veces también implica tomar decisiones que, es posible, no sean populares para todos. En ocasiones, la mejor inversión consiste en sacar a personas que precisamente serán la mayor barrera para combatir la entropía. Dicha acción radical, a pesar de sus costes, será la mejor comunicación de lo nuevo y del cambio. Es un mensaje que dice: "este liderazgo va en serio". No obstante quede claro que este tipo de acciones puede volverse contra el liderazgo, si la mayoría del equipo no lo entiende -si es un grupo formado por personas adecuadas.
No hay mayor reto para el liderazgo que luchar contra la entropía, desarrollando y creando un equipo de trabajo donde antes no lo había. Sacar lo mejor de muchos trabajadores cuando parecía que ayer eran causa perdida. Sobre todo, lograr que sucedan los resultados de todas estas causas: ora mejores recortes de gastos compartidos, ora mejores procesos y servicios que han sido valorados por los clientes. Por supuesto, verlo al final en el GOP o EBITDA en la cuenta de explotación.
2- Visión compartida de la estrategia y objetivos de negocio.
Es algo desconocido. Otro concepto subjetivo y más difuso. Solemos leer la palabra visión en los artículos, post y libros de management y tendemos a confundirlo con la misión. Nos hacemos un lío. No voy a entrar debatir qué es la misión y qué es la visión, pero sí voy a compartir mi subjetividad sobre tal concepto de la manera más práctica posible.
Como directivo o empresario, ver hacia dónde queremos llegar, o cómo queremos diferenciarnos en el medio y largo plazo, es algo importante. El objetivo de tal diferenciación puede ser más o menos ambicioso, y más o menos acertado, pero supone una visión de las cosas. Tal visión, en el caso de un hotel, bien puede decir: «hay mucha competencia y tenemos que convencer a los clientes que obtendrán más valor por lo que pagan, si se alojan en nuestro hotel, celebran su boda o cualquier otro banquete, o deciden confiar en nosotros la organización de su congreso; es capital que logremos alguna diferenciación sostenible, por lo tanto, vamos a buscar que la innovación no sólo sea un hecho de un día, ni un concepto tan difuso. Al contrario, vamos a tener nuestra propia visión de lo que significa innovar, y se hará un valor dentro de nuestra cultura que implique resultados y mejorar las cosas, y a veces, hacerlas de otra manera. Entendemos además, que es necesario que se sumen más personas a este objetivo y lo vean del mismo modo. Nuestro aprendizaje en todos los procesos de trabajo también es clave: aprender más rápido que la competencia». La visión, primero, parte desde arriba y es un hecho importante que así suceda, pero no lo es menos si esta visión no se comparte por la mayoría de los trabajadores en un equipo.
Si queremos hacer que nuestra empresa y nuestros objetivos de negocio, puedan, crear innovación como algo intrínseco entre todos y en nuestro trabajo diario, tenemos que compartir tal visión primero. Una visión práctica y con los pies en la tierra para cualquier pyme, puede partir primero de una actitud por mejorar todo lo que hacemos. Tal mejora, antes de ser significativa y conseguir un resultado de innovación, tal vez más importante, puede implicar una actitud por mejorar las cosas desde abajo y en las operaciones, en los procesos de trabajo. Después, seguir contagiando el carácter social de esa empresa y hacerse como algo intrínseco en ella; una visión compartida por la innovación en todos los aspectos del trabajo puede ser una gran semilla para alcanzar éxitos de negocio posteriores. A saber: resultados de innovación en base a servicios o productos que los clientes podrán reconocer diferentes y que les aportan mayor valor. Pero insisto, antes que la aptitud viene la actitud, y la actitud implica un cierto estado inconformista. Sin duda es más fácil empezar con esta visión desde el principio e intentar que sea compartida, inculcándola desde el primer día, que cambiar un equipo que haya trabajado bajo los postulados contrarios. Aun y todo, es un reto del liderazgo en ambos casos. En el segundo caso, el reto requiere cambiar actitudes y hábitos que, probablemente, estén ya muy viciados.
Una visión compartida es algo que también se retroalimenta continuamente. La visión no está ahí de repente porque nos iluminó alguien a todos por igual. Tampoco sucede cuando se reúne a todo el personal y se les arenga con una gran presentación en un tour de force. Esto puede ser un buen comienzo, pero es sólo un pequeño paso. Se necesita que lo que se entienda por: «queremos llegar ahí», sea algo que compartimos y entendemos todos de la misma forma. Así, si quiero llegar a hacer que la cultura de mi empresa entienda la innovación como un proceso que puede suceder en muchos momentos en el trabajo, desde las pequeñas cosas hasta las mayores -mejoras de procesos, reducciones de costes y/o ideas que se puedan poner en marcha para crear nuevos servicios con el fin de incrementar los ingresos-, primero, tiene que haber una visión que comparta tal ambicioso asunto. En realidad, no hay más innovación sin mejor conocimiento en las operaciones, ni mejor conocimiento sin una visión compartida que dice que, aprender continuamente en el trabajo, es una actitud y también es una aptitud. Supone creer que la tan mencionada «mejora continua» no es solo la coletilla de la frase superficial de turno, ni el membrete de tal consultora que nos anima a ello. Es algo mucho más profundo.
Tener tal visión compartida que persigue la innovación a través de la mejora continua, tiene un propósito: persigue resultados. Y en el transcurso, hará nuestros trabajos más estimulantes porque nos permitirá desarrollarnos poniendo el límite nosotros. Nuestras cualidades, nuestra potencia, será parte de esa visión. La pro actividad es una energía que no puede desaparecer, si queremos luchar contra la entropía compartiendo esta visión.
3- Valores compartidos.
Si el liderazgo es la energía desencadenante de todo, nuestro Big-Ban, y la visión compartida, la dirección correcta para que dicha energía se potencie exponencialmente, los valores, son las fuerzas que conservan dicha energía y dirección. Los valores son el pegamento de todo. Una vez que todas las grandes cualidades que perseguimos desarrollar en un equipo, se hacen valor, quedan tan fijas como las huellas en el cemento de la calle de la fama en Hollywood. Los valores como antes he añadido, en síntesis, nos dicen qué es correcto y qué es incorrecto con respecto a lo que perseguimos: nuestra estrategia. No tiene por qué estar escrito; en realidad son como los códigos morales de la vida que conocemos, y que, de una u otra forma tenemos claros, a pesar de que nunca los aprendimos leyendo. Los valores suponen, no sólo las actitudes de cada uno, sino también las aptitudes necesarias. Si la visión y la estrategia persiguen hacer que la innovación suceda, el mismo objetivo de innovar bien puede hacerse valor; figurará como algo normal en el sistema social de la empresa, y como un punto de evaluación del personal.
Relacionado con nuestro objetivo y visión con respecto a la innovación, nos debemos a la proactividad, que será una de sus palancas. La proactividad es una actitud necesaria para innovar. Es posible que mayor actividad implique que se fallará en muchas cosas, pero la compensación de todo esto, será acertar en otras muchas y aprender más en el proceso de innovación. Ser proactivos, significa también salirse del guion previsto en las descripciones de nuestros trabajos y de nuestro convenio laboral; significa enriquecer también por nosotros mismos, las funciones del puesto en sí. ¿Están algunos trabajadores y directivos preparados para tales fines, o les desconcierta?
Otro valor apropiado es la sinceridad. Un parte de tal valor, facilita reconocer los errores si suceden, aprendiendo de ellos. Además, en la innovación, el proceso prueba-error siempre estará ahí. En toda gestión a través de la acción, aun existiendo un análisis previo, éste, será más completo después de la puesta en marcha de lo que hayamos ideado; es más inteligente y práctico ponerse en marcha y avanzar, y mejorar con el cliente en el mismo proceso de prueba. Hay muchas maneras de hacer las cosas así y reducir riesgos. No estamos pilotando un avión, ni operando a corazón abierto….es mejor avanzar y mejorar con el proceso en marcha. Lo que realmente importa en este asunto es el análisis: no sólo a priori, sino también, y sobre todo, a posteriori.
El análisis constante en el trabajo, puede hacerse también un valor en nuestro equipo; analizar el trabajo y sus procesos implica, además de la actitud de ser más minucioso y preocuparse por mejorar el trabajo continuamente, una aptitud de poder y saber cómo analizar las cosas. Habrá también un método que diga cómo hacerlo mejor. Pero ni el mejor método se asegura su mayor eficacia cuando no hay valores detrás.
La ejemplaridad es un valor importante y empezará desde más arriba, para seguir por los gerentes inmediatamente después, y hasta más abajo. No ser ejemplar implica una ruptura inmediata de la confianza y los objetivos que pretenderemos.
El compromiso por los objetivos conlleva siempre una impecable comunicación. Y el sistema de comunicación de una empresa no sólo tiene que tratarse como un método, sino que tiene que hacerse también un valor. La experiencia me ha enseñado que es mejor pecar de gran comunicador, y ofrecer más información a todos, aunque aparentemente no tenga implicaciones directas; porque más información conlleva más conocimiento y mejor visión de las cosas en cualquier equipo. Además de compromiso. Una empresa es un conjunto de muchas cosas que dependen unas de otras estando en continua relación. Hay trabajadores que enseguida demostrarán más compromiso y más proactividad cuando el liderazgo empieza a compartir decisiones y reflexiones que, hasta ayer, eran sólo aquellas cosas de los directivos que sucedían, y que estaban limitadas a los despachos.
Es un valor importante hacer de los problemas e incertidumbres del día a día, un hecho inevitable e inherente al trabajo y al futuro. Tratarlos con cierto estoicismo y verlos siempre como un reto u oportunidad; afrontarlos con una actitud más positiva. "La vida es solucionar problemas" diría el gran filósofo de la ciencia Karl Popper. Análogamente, trabajar y liderar supone también solucionar problemas como algo inherente al trabajo. En España, competir en un mercado como el hotelero, de competencia perfecta, supone esforzarse por hacer las cosas en un grado de mayor esfuerzo creativo. También significa que todo es más complejo, y que afrontaremos más problemas de negocios -sobre todo estratégicos y comerciales- con mayor grado de incertidumbre; ante este tipo de problemas, que no serán tan estructurados, no habrá respuestas claras. Si la mayoría de los problemas que se presentan, se pueden compartir entre más trabajadores de una empresa, tendremos más posibilidades de adoptar mejores decisiones. Como mínimo, con seguridad, el conocimiento del grupo crecerá potencialmente. Y esto es un objetivo estratégico en la innovación. Es una necesidad para avanzar en el conocimiento y el compromiso de cualquier empresa, reflexionar sobre los problemas en alto y en grupo, haciendo participar a más trabajadores en la conversación. Esto nos llevará a aprender más entre todos y a mejorar la visión de las cosas. Después, implicará abrir más puntos de vista sobre problemas que a veces no tienen una única solución más acertada. Implícitamente, además, cuando se trabaja compartiendo la gestión se refuerzan otros valores como: la solidaridad entre compañeros, el sentimiento de grupo y el compromiso. Tal y como dijo el pensador francés Joseph Joubert: "Es mejor debatir una cuestión sin zanjarla que zanjar una cuestión sin debatirla".
■ Siguen preparativos para el Día Mundial del Hábitat
