Herejías, o ideas que revolucionan
A lo largo de por lo menos los últimos 20 años –y tal vez algunos más–, la comunidad de negocios vio surgir, imponerse y finalmente caer en el olvido una sucesión de teorías sobre gestión, todas basadas en alguna idea de cómo se debe proceder para que las empresas funcionen bien tanto en tiempos de prosperidad como de crisis.
- Imprimir
- Enviar por e-mail
- Escribir comentario
- Cambiar de tamaño
LUN 19 OCT 2009 | 11:00
Thomas Huxley escribió que las ideas nuevas comienzan como herejías y terminan como superstición. Se refería al El origen de las especies, de Charles Darwin. Algo parecido podría decirse de las teorías actuales de gerenciamiento. En agosto pasado, en la reunión anual de la Academy of Management en Anaheim, California, Art Kleiner reunió a un grupo de distinguidos pensadores y profesionales del management para explorar la evolución de las ideas en esa materia.
Kleiner es editor en jefe de strategy+business (la publicación de la consultora internacional Booz & Co) y autor de The Age of Heretics: a History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management, donde reseña algunas de las principales prácticas gerenciales de nuestro tiempo y las experiencias de quienes desafiaron las teorías imperantes en sus empresas. La versión completa apareció en la última edición de strategy+business. Ésta es una versión condensada.
Los integrantes de la mesa redonda, todos ampliamente conocidos en el campo de la teoría gerencial fueron los siguientes:
Edith Seashore, ex-presidenta del National Training Laboratory, donde predicó a favor de la diversidad.
Charles Seashore, profesor del doctorado en desarrollo humano y organizacional en la Fielding Graduate University.
Phil Rosenzweig, profesor del International Institute for Management Development en Lausanne, Suiza, autor de The Halo Effect... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, un análisis de las demostraciones, a menudo poco confiables, que se dan para sostener ideas gerenciales.
P.V. Kannan, CEO y cofundador de 24/7 Customer, un servicio de tercerización internacional que aplicó activamente la idea de equipos autogerenciados de trabajo.
Steven Wheeler, investigador en el Center for Effective Organizations de la Universidad de Southern California sobre los elementos que fomentan el desempeño en la organización.
Los panelistas debían opinar sobre tres temas. El primero, si las ideas valiosas de management tienen siempre un ciclo de vida, o sea, si fatalmente su destino es nacer, imponerse y finalmente morir.
El segundo tema les planteaba si es posible aprender a distinguir entre una idea muy valiosa y otra de poco valor.
Y finalmente, una pregunta: ¿Cómo hacen para reconocer cuando una idea anuncia una nueva era en pensamiento y práctica gerencial?
Charles Darwin
–¿Las ideas valiosas tienen un ciclo de vida?
Rosenzweig: –Con respecto a lo que dijo Thomas Huxley, no creo que sea tan simple. No todas las buenas ideas comienzan como herejías, y no todas las herejías se convierten en buenas ideas. En management, las ideas tienen valor en tanto instan a la gente o a las organizaciones a hacer cosas de manera diferente para conseguir más eficiencia y mejor desempeño. Y si nuestra unidad de análisis es la empresa, allí el desempeño suele ser más relativo que absoluto. Una compañía adopta una nueva idea, hace las cosas de otra forma y logra alguna ventaja. Pero en cuanto sus competidores comienzan a hacer las cosas de esa manera, desaparece la ventaja y la idea deja de ser valiosa y pasa a ser obsoleta.
E. Seashore: –En mi experiencia, los herejes –la gente que realmente se entusiasma con las ideas nuevas– tienen cualidades especiales de liderazgo y un concepto diferente de autoridad. Quieren cambiar las organizaciones donde trabajan. Advierten que hay cosas que necesitan cambio y se animan a hacerlo.
Wheeler: –No estoy muy seguro de que haya muchas nuevas ideas en management dando vuelta por allí. Lo que veo es mucha reconfiguración de ideas existentes. Esta reflexión la hice por primera vez cuando leí el libro de Peter Drucker The Effective Executive: the Definitive Guide to Getting the Right Things Done. En 1967, Drucker escribió que los ejecutivos más iluminados se complementan con personas que tienen habilidades complementarias. O sea, él hablaba de un liderazgo basado en el equipo como opuesto al típico modelo de una sola persona a cargo del liderazgo. Pero luego se perdió ese rumbo cuando llegó el apogeo del líder endiosado reinando solo en la cumbre. Creo que hace falta un poco de experiencia para distinguir las ideas con posibilidad de durar entre las que van a ser moda pasajera.
C. Seashore: –Hay ciclos dentro de los ciclos. Siempre que se propone una buena idea, va a haber una gran ola histórica de progreso, pero esa ola va y viene.
He visto el concepto de equipos interdisciplinarios ponerse de moda y pasar de moda cuatro veces. En cada oportunidad que se impusieron surgían aquellos líderes que se ponen nerviosos cuando la autoridad se distribuye. En la actualidad, los equipos están bien vistos. Pero en cualquier momento, el tema de autoridad y control podría cambiar eso. Vimos esas idas y venidas muchas veces en nuestra política nacional y en nuestras organizaciones.
Aprender a reconocer una idea valiosa
Rosenzweig: –Para advertir que una idea tiene valor, debemos tener alguna noción del impacto que estamos buscando en el desempeño, y de cómo medir ese impacto. Con los años, he descubierto que la mayoría de los ejecutivos son inteligentes y trabajadores. y quieren hacer lo correcto. Pero son fatales en pensamiento crítico y rigor. La idea fundamental en mi libro The Halo Effect es la importancia de asegurar la independencia de la información. Por lo general, cuando se piensa en el desempeño de una empresa se advierte una tendencia a hacer evaluaciones específicas basadas en impresiones generales. Cuando una empresa está creciendo y es rentable, inferimos que tiene una estrategia brillante, un CEO visionario, gente motivada y cultura vibrante. Cuando el desempeño tambalea, nos apresuramos a decir que la estrategia es equivocada, el CEO se volvió arrogante, el plantel demasiado tolerante y la cultura pesada.
Cuando los investigadores reúnen información que está contaminada con el efecto halo –incluidas también entrevistas a gerentes– sus resultados son sospechosos. Dicen que han identificado los elementos responsables del desempeño de la compañía, pero principalmente han demostrado la forma en que esos empresarios son descriptos.
Kannan: –Aprendemos de la observación. Recientemente, uno de nuestros clientes más grandes nos mandó un consultor que dijo: "al final de cada llamada, deberíamos preguntar a nuestros clientes si hay algo más que podemos hacer por ellos, y luego finalizar la conversación con un "que tenga usted un buen día".
Puse en práctica esas reglas, junto con un complicado mecanismo de medición, y sancionábamos a los vendedores que no cumplían. Luego, en nuestra reunión de gerencia donde escuchábamos todas las llamadas, pronto advertimos que la política no estaba dando resultados. Hoy los clientes quieren terminar rápido la conversación. Los vendedores, como sabían que los estábamos midiendo, hacían la primera de las dos preguntas, pero antes de que pudieran hacer la segunda el cliente ya había colgado.
E. Seashore: –Actualmente vemos que en la cima de una compañía surgen grandes ideas, pero necesitan tiempo para ir filtrándose hacia las capas de más abajo en la organización. Y antes de que eso ocurra, la persona que tuvo esas ideas deja la compañía. Detrás viene otra persona con ideas diferentes. Entonces, la gente de la empresa no entiende nada.
Yo puedo tener una idea magnífica para mi organización y puedo ser excelente entusiasmando al equipo de líderes. El verdadero desafío es implementarla antes de que el líder hereje que se interesó en ellas abandone la firma.
C. Seashore: –Para desarrollar ideas realmente buenas, uno necesita comenzar con muchas ideas y descartar las malas. Y para eso se necesita una cultura que respete la diversidad. Cuando todos en la sala provienen del mismo entorno, es muy probable que tengan ideas semejantes. Más difícil es crear consenso en un grupo diverso, pero así es como se logran resultados positivos en el largo plazo.
La conformidad conduce al éxito sólo en el corto plazo. En esta cultura nuestra orientada a los resultados, estamos descubriendo que puede ser muy difícil respetar las diferencias y crear consenso simultáneamente. Pero son procesos paralelos; si no están en sintonía tenemos problemas. O sea, si usted crea conformidad y luego la descarta para honrar por un momento la diversidad, va a terminar con un producto muy desparejo.
Kleiner: –Yo quiero proponer una perspectiva contradictoria, que comienza con una cita del teórico Elliot Jaques: "el management está en el mismo estado en que estaban las ciencias naturales en el siglo 17, antes del descubrimiento de la circulación de la sangre".
O sea, que hay barberos-cirujanos por todas partes, aplicando sanguijuelas y creando teorías con su limitada experiencia y diciendo: "Bien, la sanguijuela funcionó, la compañía mejoró. Éste debe ser el camino correcto." Y luego a la vez siguiente, la compañía fracasa, pero el barbero-cirujano argumenta que ése fue un caso especial, la sanguijuela todavía funciona.
Uno podría creer que este tipo de multiplicidad de pensamiento es la forma en que operan la naturaleza humana, las ciencias humanas y las ciencias sociales. O uno podría creer que todavía no hemos llegado a la circulación de la sangre. Todavía no tenemos una teoría unificada en cuanto a cómo funcionan las organizaciones. Y tal vez esté a la vuelta de la esquina, o tal vez no tengamos el microscopio que nos permite verla.
Rosenzweig: –O tal vez ésa sea la pregunta equivocada. Yo creo que la analogía de la circulación de la sangre conduce a error, y les diré por qué. Se ha pensado mucho durante los dos últimos años sobre el management basado en la evidencia. Los profesores de management Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton han escrito sobre esto en su excelente libro Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management. Sin embargo, el management basado en la evidencia proviene de la medicina basada en la evidencia, pero hay una gran diferencia entre medicina y management. Si usted tiene una sala de pacientes con la misma enfermedad, y encuentra una nueva molécula o tratamiento que cura a uno de ellos, podría curar a toda la sala. O si es ineficaz, tal vez ninguna de los pacientes se mejore. La recuperación de cada paciente es independiente. Eso es fundamentalmente diferente del desempeño de una compañía en un mercado competitivo, donde el desempeño de la organización es relativo y no absoluto.
Cuando preguntamos, "¿Qué funciona en todas las empresas?" estamos buscando una fórmula absoluta en un campo –la competencia en un mercado–, eso es intrínsecamente relativo. La respuesta es: "no hay una sola fórmula." Si todos en el negocio siguen la misma receta, no todos van a tener éxito. Si todos supieran cómo ser diferentes de sus rivales de la mejor manera y todos lo hicieran, ya no serían diferentes de sus rivales.
Por eso los comentarios de P.V. Kannan son tan ilustrativos. Él contó una gran historia sobre tener muy poca experiencia y sin embargo lograr gran éxito. Alguna gente podría mirar eso y decir: "Caramba, tal vez la forma de tener éxito sea contratar a un novato. Allí parece haber funcionado." Yo diría que la razón por la cual su compañía tuvo éxito no es por esas cosas. Probablemente él haya tomado varias decisiones muy inteligentes y las haya ejecutado muy bien también. Y eso se pierde en este lindo relato.
Por eso es que toda esta idea de herejía es importante, porque es un salto al vacío. No sabemos cuál va a ser el resultado de acciones herejes. Hay formas de hacer elecciones estratégicas en condiciones de incertidumbre, reconociendo clientes, economías y rivales que tienen una posibilidad de mejorar nuestra probabilidad de éxito. Y eso es lo que deberíamos estar enseñando.
La próxima "nueva verdad"
Kannan: –Para mí, se trata de encontrar formas de hacer mejores predicciones. Las tecnologías Web 2.0 nos han permitido compatibilizar la información dentro de las empresas con lo que está disponible fuera de ellas. El modelo tradicional de formar una hipótesis y testearla está bastante muerto en nuestro mundo, porque las cosas cambian rápidamente. En cambio, nuestro foco está en usar información para mejorar la previsibilidad.
Wheeler: –Yo creo que los cambios más interesantes vendrán cuando la gente comience a ser estratégica sobre crear las capacidades que necesitan para el éxito de largo plazo y evitar los ciclos de apogeo y caída que la mayoría de las empresas atraviesan.
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
Diplomado en Gestión del Conocimiento de la ONU
www.consultajuridica.blogspot.com
Dirección: Renato Sánchez 3586 Of 10
Fono Cel. 93934521
SANTIAGO CHILE
No hay comentarios.:
Publicar un comentario