El Coaching y los Procesos de Transformación Organizacional e Individual
Orígenes del Coaching
Para identificar el origen del concepto de coaching es necesario remontar a la civilización griega, al derecho y a la filosofía romana. Muchos consideran que el coaching es un concepto reciente pero éste se basa en la mayéutica de Sócrates, en el arte de preguntar más que responder. Es la "educación a través del diálogo[1]", que facilita el que la gente se conozca y comprenda mejor, que entienda "quién es y qué quiere ser" poniendo los medios para alcanzarlo. El punto de partida del coaching es el autoconocimiento, "el conócete a ti mismo del Oráculo de Delfos[2]". El coach induce al asesorado a enfrentarse con él mismo en el sentido socrático de reconocer lo que no sabe, para animarlo a aprenderlo. El coaching, pues, facilita las posibilidades de desarrollo personal y profesional.
Sócrates decía que "no existe el enseñar, sino sólo el aprender", de esta manera tan sencilla desplazaba el protagonismo del maestro que tan sólo facilita, al alumno que con su reflexión y esfuerzo es el que aprende. Platón, discípulo de Sócrates, habla del "diálogo constructivo" no en el sentido de un mero "traspaso de conocimiento, sino de ayudar al otro a encontrarlo por sí mismo". Ésa es precisamente la labor del coach. En palabras de Platón refiriéndose a la educación en un pasaje de la República, "no se trata de darle visión. Ya la posee. Sin embargo, está mirando en una dirección equivocada y no se dirige a donde debería[3]". De igual forma que en la actualidad, en un mundo de constantes cambios y estrés laboral se dificulta la reflexión personal, el coaching genera un espacio para reflexionar sobre la integración de los objetivos personales con los del equipo y la organización.
Aristóteles a su vez, diferenciaba entre "lo que somos (el ser) y lo que podemos llegar a ser (el deber ser)", y abogaba por el desarrollo de las "virtudes" para el "ejercicio del buen gobierno". Por lo anterior, la misión del asesor es ver lo que su asesorado puede llegar a ser y ayudarle a encontrar los caminos que le pueden llevar ahí, pero es el asesorado en primera persona el que deberá recorrer el camino.
De modo que la práctica del coaching, por su origen filosófico y contenido antropológico se centra en el estudio del comportamiento de la persona, la búsqueda de su aprendizaje y desarrollo continuo con objeto de generar un beneficio para ella, su entorno inmediato (equipo) y su organización.
El origen del término "coaching" no es muy claro. La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el 'carruaje de Kocs', símbolo de la excelencia.
De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. En serbocroata, se dice kocsikázik para designar la acción de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro. Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como declara Luis de Ávila en 1548 (Guerra de Alemania): "Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche". De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, "coche" aparece integrada en el léxico español, según atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.).
Es así como la palabra "coach", derivado de "coche", cumplía la función de transportar personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, también transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están, adonde quieren llegar. La única distinción, dentro de esta analogía, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el "conductor" (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso.[4].
2.2 Definición de Coaching
En la actualidad hay gran variedad de definiciones y matices que rodean a esta práctica. La poca claridad terminológica provoca que la palabra coaching se utilice indistintamente para definir prácticas diferentes. Algunas de las definiciones más comunes son:
|Whitmore[5] (1996) |Destapar el potencial de una persona para que ésta maximice su rendimiento. |
|Kilburg[6] (1996) |El coaching ejecutivo se define como la relación de ayuda entre un cliente con responsabilidad empresarial|
| |en una organización y un consultor que usa gran variedad de técnicas y métodos de comportamiento para |
| |contribuir a que aquél alcance un conjunto de objetivos mutuamente identificados para mejorar su |
| |rendimiento y en consecuencia, mejorar la eficacia de su organización en un acuerdo de coaching definido |
| |formalmente. |
|Downey[7] (1999) |Es el arte de facilitar el desempeño, el aprendizaje y el desarrollo de otra persona. |
|Parlsoe[8] (1999) |Es el proceso que facilita el aprendizaje y el desarrollo y como consecuencia, mejora el rendimiento. |
|Hall[9] (1999) |Los asesores facilitan la retroalimentación a los ejecutivos que de otra forma, probablemente nunca |
| |obtendrían, sobre temas personales, organizativos, de rendimiento y trayectoria profesional. |
|Grant[10] (2000) |Es un proceso sistemático de colaboración, centrado en encontrar soluciones y orientado a resultados, que |
| |facilita la mejora del desempeño en el puesto de trabajo, la experiencia vital, el aprendizaje y el |
| |crecimiento personal del asesorado. |
|Zeus y Skiffington[11] |El coaching es una forma de aprendizaje que implica ayudar individualmente a los ejecutivos a que aprendan|
|(2000) |y saquen el máximo partido posible del aprendizaje, para emprender acciones eficaces, mejorar el |
| |rendimiento y/o crecimiento personal y además obtener mejores resultados empresariales para la |
| |organización. |
|James A. Belasco[12] |Ayudar a las personas a que se conviertan en algo más de lo que piensan ser. |
|(2000) | |
|Goldsmith[13] (2001) |El coaching es un proceso de transformación. Mediante el cambio de comportamiento originado en los |
| |individuos, un líder puede transformar a la organización y lograr una actitud de compromiso. El coaching |
| |puede constituir un impulso para el cambio organizacional. |
|Caplan[14] (2003) |El coach es el socio colaborador que trabaja con la persona que aprende y le ayuda a alcanzar objetivos, |
| |resolver problemas y aprender a desarrollarse. |
|CIPD[15] (2004) |Desarrollo del conocimiento y las habilidades de una persona, de forma que ésta mejore el desempeño de su |
| |puesto de trabajo y contribuya al logro de objetivos organizacionales. El propósito es la maximización del|
| |desempeño y mejora en el trabajo, aunque puede tener un claro impacto en la esfera privada e individual de|
| |la persona. Suele durar breves periodos de tiempo y centrarse en habilidades u objetivos concretos. |
En base a los elementos comunes de estas definiciones se propone la siguiente definición de coaching:
"Es el proceso relacional basado en un vínculo de confianza y compromiso llevado a cabo por dos personas (facilitador - guía - coach, y un receptor - beneficiado -asesorado - coachee) y realizada en el contexto organizacional o profesional en el que, utilizando conversaciones o diálogos, el coach estimula el aprendizaje y facilita que el coachee reflexione sobre sí mismo y su entorno, con el fin de poder definir objetivos, tomar decisiones y actuar hacia la consecución de los mismos, en su propio beneficio y en el de la organización[16]".
2.3 Qué no es Coaching
Existen numerosas disciplinas que participan de los elementos definitorios del coaching, por lo que las similitudes son numerosas y las diferencias son sutiles pero definitivas para distinguir una disciplina de otra. Por lo anterior es necesario definir cómo el coaching se distingue de otras prácticas como son el "mentoring", "counseling", la consultoria y la terapia[17].
• Mentoring: es la relación que tiene lugar en el entorno organizacional entre un profesional experimentado (mentor) y un profesional joven, con el objetivo de brindar apoyo al segundo en la progresión de su trayectoria profesional y fomentar su desarrollo y promoción. Este tipo de relación hace uso de un amplio abanico de técnicas de desarrollo, tales como el counseling y el coaching. La diferencia fundamental entre el coaching y el mentoring radica en que el mentor se centra principalmente en trasmitir sus conocimientos al joven, advirtiéndole y aconsejándole en términos de trayectoria profesional, mientras que el coach estimula al asesorado a aprender y desarrollarse más allá de sus propios conocimientos y habilidades. Mientras el primero trasmite y aconseja, el segundo capacita.
• Counseling: es una práctica que considera a la persona como un todo, más allá de la relación profesional. Existen prácticas de counseling con fuertes raíces en escuelas de corte psicológico que centran su actividad en redirigir problemas psicológicos. Por otra parte, el counseling tampoco está dirigido a la acción como el coaching. En términos generales se puede decir que es una práctica basada en dos factores fundamentales, dar consejo y facilitar apoyo y ayuda. Dentro del entorno organizacional existe un gran número de actividades enmarcadas en la relación de counseling, desde aquellas relacionadas con la selección de personal o el desarrollo de la trayectoria profesional hasta las que se refieren al estrés en el entorno laboral.
• Consultoría: existen notables diferencias entre el coach y el consultor. El consultor es alguien que sabe algo que la persona no sabe, es un experto que comparte sus conocimientos y explica y enseña lo que hay que hacer con un cliente. Un coach nunca hace eso. El coaching se basa en el arte de preguntar y sugerir.
• Terapia: la terapia psicológica es la parte de la medicina que trata enfermedades de tipo psíquico. Los terapeutas se centran en la resolución de los asuntos y sufrimientos pasados. Los asesores pueden conocer la existencia de estos sufrimientos, pero no los exploran en profundidad. En su lugar muestran comportamientos más proactivos e impulsan a la persona a la acción. Mientras que la terapia se enfoca en el progreso personal, el coaching se centra en el desarrollo asociado al rendimiento de la persona dentro de la organización.
2.4 Tipos de Coaching[18]
Existen tantos tipos de coaching como variada pueda ser la competencia, habilidad o comportamiento a desarrollar, el objetivo del proceso o las técnicas a utilizar que se decidan en cada paso. A continuación se mencionan algunas clasificaciones de coaching que son comunes dentro de la bibliografía actual:
En función del receptor del proceso:
• Coaching empresarial: se refiere a la organización en sí misma como cliente "macro" de los beneficios del proceso a través de la mejora de sus colaboradores.
• Coaching ejecutivo o directivo: proceso de aprendizaje destinado a los niveles más altos de la organización por su rol e influencia en el resto de los colaboradores.
• Coaching de asesores: desarrolla las habilidades necesarias para que otras personas se conviertan en facilitadotes de procesos de coaching.
En función del origen del coach:
• Coaching externo a la organización.
• Coaching interno, destacando el directivo – coach.
En función del ámbito genérico en que se enfoca el proceso:
• Coaching personal: ayuda a las personas a definir sus objetivos personales y/o introducir cambios en sus vidas.
• Coaching profesional: se enfoca al desarrollo de competencias o comportamientos asociados con el alto nivel de desempeño en el puesto de trabajo.
En función del ámbito / objetivo concreto del coaching:
• Coaching de habilidades: se centra en las principales habilidades que un colaborador requiere para el desarrollo de sus funciones. Claramente los objetivos de desarrollo se vinculan con las necesidades organizacionales.
• Coaching de rendimiento: se relaciona con la mejora del desempeño en el puesto de trabajo. El objetivo es aumentar la efectividad y productividad de un colaborador en el trabajo.
• Coaching de competencias (comportamientos o actitudes). Este tipo de coaching influye críticamente en el desarrollo de competencias mediante la información que facilita, la formación que produce y el entrenamiento que promueve. Vale la pena aclarar que algunos autores consideran que las competencias se componen de los conocimientos, habilidades actitudes y valores requeridos en el puesto. Con base en esta concepción este tipo de coaching y el coaching de habilidades serían el mismo.
• Coaching de cambio: consiste en hacer que los miembros de una organización se adapten a los cambios y se centren en la consecución de los nuevos que se establecen.
Aunque existe una gran diversidad de tipologías de una misma práctica, es imprescindible para las organizaciones la búsqueda de un modelo de coaching integral que promueva el desarrollo de las competencias de los colaboradores y que mejore su eficacia y resultados en su desempeño.
2.5 Los Procesos de Coaching en la Organización
Una de las principales responsabilidades de todo gerente, directivo o líder es la de obtener resultados a través de las personas. Para esto es necesario asegurarse que sepan lo que se espera de ellas y que posean las competencias requeridas. Es en este sentido que los procesos de coaching pueden apoyar a los líderes para alcanzar estos resultados.
De un modo muy simple se puede definir el coaching como un proceso por medio del cual los líderes y supervisores buscan resolver problemas de desempeño y/o desarrollar las competencias de sus colaboradores. Algunos de los beneficios de los procesos de coaching son:
• Resolver problemas de desempeño: el coaching abre un canal efectivo de comunicación y confianza que facilita diagnosticar problemas de desempeño, definir e implementar planes de acción a corto y mediano plazo.
• Facilitar el desarrollo de las competencias de los colaboradores: éste es posiblemente el más importante de los fines o beneficios del coaching. Identificando las fortalezas y áreas de mejora se definen planes de desarrollo personal de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores requeridos.
• Incrementar la productividad: cuando el proceso de coaching se vincula con los objetivos e indicadores de desempeño de la persona, éste se convierte en un medio para mejorar sus resultados.
• Desarrollar a colaboradores con potencial para futuras promociones: el coaching también es útil para preparar al personal con potencial desarrollándoles las competencias requeridas para ocupar posiciones superiores. De esta forma se alinean los esfuerzos de coaching con los planes de carrera de la organización.
• Mejorar el compromiso y permanencia de los colaboradores: por medio del coaching se pueden identificar las expectativas de los colaboradores, expresar las de la organización y alinearlas para generar procesos de desarrollo. Estos factores en el mediano y largo plazo generan vínculos de adhesión e identificación con la empresa.
• Promover una cultura de trabajo positiva: al promover el desarrollo de los colaboradores tanto en lo profesional como en lo personal, el coaching genera mayor satisfacción en ellos y en consecuencia, un mejor ambiente en la organización.
Es necesario que el líder, gerente, etc. se encuentre constantemente al pendiente de sus colaboradores para identificar posibles oportunidades para implementar el coaching.
2.6 Participantes en el Proceso
Las personas involucradas en el proceso de coaching son el guía, asesor o coach, y el beneficiario del mismo, el asesorado, receptor o coachee.
El coach o asesor
Su función es guiar al coachee o asesorado a lo largo de todo el proceso de aprendizaje. Esto implica ayudarle en el auto conocimiento de sí mismo y del entorno personal y profesional, con el fin de que éste adquiera una mayor conciencia de la realidad que le rodea. Esta conciencia permite al asesorado definir con claridad los objetivos a conseguir y establecer pautas de actuación con el fin de lograrlos.
Igual que en el liderazgo situacional[19], en el que el líder reconoce las necesidades de sus colaboradores y adapta su estilo (apoyo, dirección, coaching y delegación) a éstas, se podría hablar de coaching situacional, aquel en el que el asesor o coach valora desde el inicio del proceso las preferencias cognitivas del asesorado o coachee y se adapta a las mismas, tanto en la evaluación de la información como en la realización del plan de acción a llevar a cabo por el asesorado, con el fin de facilitar el aprendizaje y avance.
Perfil del Asesor o Coach
Es importante distinguir entre los conocimientos (perfil tangible) y los valores y actitudes (perfil intangible) que debe poseer el asesor:
• Conocimientos: Deberán adaptarse al objetivo del proceso de coaching. Pocas veces las necesidades de desarrollo son de ámbito general, sino que a menudo la necesidad es fácilmente clasificable en un ámbito de actividad: relativa a la gestión de negocio, al rendimiento, a las relaciones interpersonales, a la gestión de equipos, a la gestión del cambio, etc.
• Valores y actitudes: No existe un perfil claro que aúne unas habilidades consensuadas por los académicos y profesionales de la práctica. En lo que todos coinciden es en la necesidad de que profesional comparta ciertos valores con la cultura organizativa de la empresa para que va a trabajar como asesor (o en lo que actualmente esté trabajando como directivo), una experiencia y trayectoria profesional provechosas para enriquecer con su práctica al asesorado del procesos. No existe un perfil perfecto ni el coach perfecto, sino que cada profesional aporta diferentes cualidades y conocimientos en base a su trayectoria que pueden resultar beneficiosos en uno u otro sentido para el asesorado. No es tanto el bagaje en sí mismo, sino cómo el asesor lo utiliza con el objeto de facilitar el aprendizaje y desarrollo.
A continuación se presenta una propuesta del perfil de valores y habilidades críticas que debe poseer un asesor o coach para realizar profesionalmente su práctica[20]:
Valores críticos: Las acciones son consecuencia de la existencia de unos valores, que son los que permiten la concurrencia natural de habilidades asociadas a los mismos, de tal forma que, con la existencia de los primeros, los segundos están casi asegurados.
1. El interés genuino por las personas y por su mundo: es el valor que permite al asesor o coach desarrollar la habilidad de escuchar activamente al asesorado y la voluntad por conocer su mundo. Merece la pena destacar que el interés debe ser genuino, pues cuando no lo es, el proceso de coaching poco a poco pierde profundidad y el objetivo se pierde.
2. La voluntad de ayudar y el interés por inspirar a los demás: son los valores que traducen el interés genuino por las personas de su alrededor en acciones concretas ideadas en relación a un fin previamente definido. La voluntad es "la potencia del alma que mueve a hacer o no hacer una cosa"[21]. El asesor tiene auténtica pasión por ayudar a los demás a avanzar. Inspirar "es difundir o hacer nacer en el ánimo o en la mente afectos, ideas, designios, etc"[22]. El asesor debe saber inspirar la motivación interna del asesor, pues es eso lo que permitirá que éste se desarrolle, aprenda y camine hacia una dirección concreta. Sin estos valores, el interés se queda en buenas intenciones, pero no en acciones.
3. Conciencia: definida como la capacidad de la persona para reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta, o bien, conocimiento exacto y reflexivo de las cosas.
4. El asesor o coach tiene la irrefrenable voluntad de avanzar y aprender de las experiencias vividas y de las personas que le rodean. Es esa curiosidad continua, junto con la voluntad de aprendizaje y desarrollo constante, las que otorgan al asesor una excelente base de experiencias que luego utilizará en beneficio de su asesorado durante todo el proceso. Más importante que la trayectoria profesional es la trayectoria personal del asesor. En función del asesorado y de su situación, ciertas experiencias serán más importantes que otras y, por tanto, de mayor interés y provecho para el proceso.
5. Como marco de todas las actuaciones llevadas a cabo en la práctica del coaching, es imprescindible que el sentido de ética impregne todo el proceso, no sólo de principio a fin, sino considerando la confidencialidad y el seguimiento a posteriori como una obligación moral del profesional del coaching. El asesor tiene la obligación moral de querer lo mejor para su asesorado, sin dictar ni sugerir lo que podría ser, respetando la libertad de su asesorado, siempre y cuando la libertad no vaya en contra de sí mismo ni de los demás.
Habilidades críticas
1. La capacidad de establecer relaciones interpersonales: es la habilidad marco de todo el proceso de coaching, pues es la que permite crear la relación de confianza y compromiso con el asesorado, con el fin de que el resto de los valores y habilidades puedan llevarse cabo. El asesor debe mostrarse cercano y dar su apoyo en todo momento, potenciando la capacidad de reflexión y animando a encontrar las respuestas, pero sin crear dependencias.
2. La escucha activa, la empatía (o habilidad para ponerse en la situación de otra persona), y la capacidad de observar y diagnosticas situaciones, permiten al asesor captar toda la información de base necesaria para hacer un buen diagnóstico de la situación, más allá de la información obtenida a través de otro tipo de herramienta, como tests o cuestionarios. Esto le da la posibilidad de ayudar al asesorado a acercarse a la realidad de una manera más consciente y enriquecida.
3. Capacidad para conceptuar[23] y ser creativo permite al asesor aplicar teorías a situaciones prácticas, ofrecer perspectivas y reflexiones innovadoras, utilizar vivencias y conocimientos propios en beneficio del receptor, y de esta forma ampliar la realidad del asesorado. Del mismo modo, el asesor estimula creativamente la resolución de problemas por parte del propio receptor, mostrándole alternativas y animándole a crear sus propias soluciones.
4. La capacidad para comunicarse de forma eficaz vehicula todo lo anterior, posibilitando que la información sea captada y asimilada por el asesorado. El asesor escucha, pregunta de manera oportuna, proporciona retroalimentación directa y honesta, plantea hipótesis, utiliza ejemplos y otras técnicas para permitir al asesorado en la frontera de su mundo conocido y le insta a caminar, todo ello a través de la palabra.
5. Por último, y como marco de actuación para todo el proceso, está la flexibilidad, necesaria en todo momento para que el asesor se adapte constantemente a las necesidades de asesorado, sin forzarle en ningún momento y utilizando tantos registros como sean necesarios para facilitarle el aprendizaje y desarrollo. Ello no significa cambiar constantemente de objetivo, sino adecuarse a las prioridades y al ritmo del receptor.
El asesor externo o interno
Una vez aclarada la función del asesor y el perfil que éste debe tener, es necesario considerar otros factores, como su procedencia.
El asesor externo
Es aquel que no procede del entorno organizativo del asesorado. De esta forma, y desde una saludable distancia[24], es capaz de proporcionar la perspectiva necesaria al receptor que permita definir las situaciones del día a día, los objetivos a trabajar y las acciones a realizar. El objetivo de asesor externo es doble. Por una parte, el proceso de coaching responde a su fin último, el desarrollo y aprendizaje continuo del asesorado dentro de un marco organizativo concreto. Por otra parte, el profesional externo debería ser capaz de fomentar en el receptor los valores y actitudes necesarios para que se convierta en un coach o asesor interno de su organización.
Inicialmente, la mayoría de las organizaciones contrataban a profesionales externos, pues los casos de coaching no eran muy numerosos e internamente no siempre existía el profesional con la formación, experiencia y habilidades requeridas para llevar a cabo un proceso de estas características. El asesor externo era una cuestión de costos y de falta de recursos internos. Sin embargo, en la actualidad cada vez son más las situaciones en las que el coaching es la herramienta adecuada para orientar a la organización hacia el desarrollo personal y profesional. Está aumentando el número de empresas que empiezan a formar a sus profesionales como asesores internos, dejando únicamente los casos especiales para los externos:
• Cuando los receptores del coaching son altos cargos directivos, es difícil y políticamente complicado encontrar a un profesional interno que pueda llevar a cabo el proceso.
• Cunado es necesaria mucha objetividad y cierta distancia con el mundo del receptor del proceso.
• Casos en los que una persona externa pueda aportar un mayor número de experiencias y conocimiento en un ámbito organizativo concreto.
• Siempre que pueda existir un conflicto de intereses a nivel interno.
El asesor interno, el directivo como coach
Los líderes del pasado eran tomadores de decisiones y asignadotes de recursos. Se veía a los empleados como herramientas y recursos para el logro de los objetivos de la organización. Los líderes actuales desarrollan personas, construyen relaciones y preguntan: ¿cómo puedo ayudar a que esta persona sea más valiosa como individuo y que lo sea también para la organización?[25]. Tal y como Barlett y Goshal establecen, "el cambio filosófico (del rol del directivo) requiere que éstos vayan más allá de la estrategia, de la estructura y los sistemas, y que simultáneamente se centren en la misión de su compañía, los procesos y la gente"[26]. De esta forma, el coaching se posiciona como una de las competencias clave del liderazgo en nuestros días; es mucho más que una mera herramienta o técnica de recursos humanos, es una metodología de trabajo que abre el diálogo en la organización (diálogo de aprendizaje) y facilita el desarrollo individual y profesional.
El directivo coach no debe dejar de dirigir, sino que debe ir más allá orientando, estimulando y potenciando a sus colaboradores. Esta nueva forma de ver la función directiva y el liderazgo implica el desarrollo de nuevos estilos de comunicación, habilidades interpersonales, de competencias en definitiva, que le permitan relacionarse de manera efectiva y comprometerse con el aprendizaje y desarrollo continuo de sus colaboradores. Es más, "el asesor o coach natural de un empleado es su superior jerárquico, porque es la persona que, en principio, conoce mejor sus aptitudes y áreas de mejora, y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo"[27]. Parte de la labor del directivo coach es encontrar oportunidades de mejora para sus asesorados. Es precisamente la cercanía del trabajo diario la que le permite estar presente en todas las fases del aprendizaje y mostrar su apoyo en los momentos necesarios[28], asegurándose que el comportamiento aprendido se convierte en hábito y se transfiere a su puesto de trabajo como una competencia consolidada.
El gran desafío del directivo asesor o coach, es saber distinguir entre su papel de juez evaluador del desempeño de su colaborador, lo que le convierte en una persona distante y objetiva, y su papel de asesor, en el que es necesario ser una persona cercana y empática. Muchos directivos no saben cambiar entre estos dos roles, y respetarlo muchas veces es mejor que forzar al directivo que sea lago que no puede o quiere. En este caso es recomendable asignar un asesor – directivo que no sea el jefe mismo.
El asesorado y sus características
El asesorado es el receptor directo o principal beneficiario del proceso, y también es el sujeto activo del proceso. Él no sólo siente necesidad de aprender y avanzar , sino que quiere poner medios para conseguirlo. Es por ello que acude al asesor para que le ayude durante el recorrido. Esta voluntad forme por avanzar se concreta en un compromiso que implica la dedicación de tiempo y energía. El asesorado es el que reflexiona, comprende, avanza en el conocimiento de sí mismo y de su entorno, poco a poco amplía y define su concepto de realidad, se marca unas metas individuales y profesionales, y con la ayuda del asesorado, actúa para conseguirlas. En consecuencia, sin su compromiso y voluntad no es posible el éxito del coaching. Como veremos posteriormente, antes de iniciar el proceso de coaching es necesario asegurarse de que el asesorado tiene la capacidad y voluntad de compromiso necesarias para llevarlo a cabo. Existen varios elementos que ayudan a valorar el grado de predisposición y potencial de éxito del asesorado:
1. Elementos de base esenciales de asesorado:
i. Base intelectual suficiente para comprender el proceso y los conceptos que forman parte del mismo.
ii. Comprensión orientada a la acción.
iii. Compromiso para alcanzar un resultado.
iv. Voluntad para poner los medios que le permitan alcanzar dicho resultado.
v. Energía y tiempo, es decir, dedicación.
2. Elementos que permiten valorar la futura efectividad del coaching con la persona[29]:
i. Apertura a recibir retroalimentación.
ii. La necesidad, acompañada con cierta sensación de urgencia, que el directivo tenga por participar en un proceso de coaching.
iii. La fortaleza de las motivaciones que le ayuden a cambiar.
iv. Las posibles consecuencias que se puedan derivar en el caso de que no acepte el proceso de coaching o bien no surja ningún cambio del mismo.
3. Elementos externos (entorno organizativo) al asesor a considerar[30]:
i. En el ámbito organizativo en el que se va a desarrollar existen oportunidades reales de cambio.
ii. El proceso se encuadra en un marco estratégico concreto, es decir, la dirección a tomar por la empresa es clara y está definida.
2.7 Las Etapas del Proceso de Coaching
Cuando se habla del proceso de coaching, tradicionalmente se consideran cuatro etapas[31]. La figura 1 muestra las cuatro etapas del proceso de coaching: Preparación, discusión, definición de acuerdos y seguimiento.
Figura 1: Etapas del Proceso de Coaching
Etapa 1. Preparación
Durante esta etapa el coach (líder, gerente, etc.) debe poner mucha atención al comportamiento de su asesorado tanto en las situaciones formales como en las informales. Durante el proceso se debe analizar si el comportamiento es adecuado o inadecuado. En este punto se deben tener claros los requerimientos del puesto en términos de comportamientos, conocimientos y actitudes (competencias). El coach debe evitar juicios prematuros manteniendo un punto de vista objetivo con base en sus observaciones. A lo largo de esta etapa se van identificando las fortalezas y debilidades del asesorado comparándole con el perfil requerido.
Además el coach deberá identificar las causas probables del problema o del bajo desempeño así como la probabilidad de mejora, para saber si el coaching sería adecuado. El asesor o coach deberá distinguir si el bajo desempeño se debe a un comportamiento propio a su carácter o a una respuesta específica por la influencia de su entorno. Igualmente es necesario analizar si ese comportamiento se frecuente o no. En el caso que el comportamiento sea producto de que un rasgo de su carácter, el coach debe estar conciente de que éste será difícil de cambiar y deberá concluir si vale la pena iniciar el proceso de coaching. La Figura 2 muestra la relación que existe entre la causa del comportamiento y su frecuencia el cual puede permitir al asesor realizar un diagnóstico rápido para evaluar la conveniencia del proceso de coaching[32]:
Figura 2: Breve diagnóstico de la efectividad del proceso de coaching
Por último, dado que el Coaching es un proceso que involucra a ambas partes, es necesario solicitarle al asesorado que también se prepare analizando su desempeño:
• Resultados alcanzados en los objetivos (hacer referencia a los indicadores de desempeño).
• Principales obstáculos identificados para alcanzar los objetivos.
• Propuestas por parte del asesorado para mejorar sus desempeño.
Etapa 2. Discusión
Durante esta etapa el coach deberá exponer sus observaciones al asesorado. Para mantener la objetividad, el coach deberá referirse a los comportamientos de la persona en el trabajo en lugar de enfocarse en su carácter, personalidad, motivos o características personales.
Aquí el coach puede apoyarse en preguntas para dirigir y enfocar al asesorado a las conclusiones que desea alcanzar. Estas preguntas generarán un puente de comunicación entre ambos, facilitando la identificación de fortalezas y áreas de mejora. Es muy importante que en todo momento el coach mantenga una actitud de escucha activa. Algunas recomendaciones para escuchar activamente son:
• Mantener contacto visual.
• Sonreír en momentos apropiados.
• Evitar las distracciones.
• Tomar notas únicamente cuando sea necesario.
• Mantener un lenguaje corporal adecuado.
• Escuchar primero y evaluar después.
• No interrumpir al interlocutor excepto para aclarar dudas.
• Ocasionalmente repetir lo que el interlocutor dice para mostrarle que ponemos atención en lo que dice.
Es necesario escuchar cuidadosamente y con atención aun cuando el líder o asesor no este de acuerdo con lo que dice el interlocutor. Mientras se escucha a la persona es necesario identificar las emociones que se encuentran detrás de sus palabras. Éste podría ser el mayor reto para el coach. La forma de identificar estas emociones es a través del tono de voz de la persona y su lenguaje corporal.
Al final de esta etapa, el coach después de escuchar al asesorado y de identificar sus emociones, deberá llevar la conversación hacía el análisis de las causas. La persona puede cambiar únicamente cuando ha entendido las consecuencias de su comportamiento en el trabajo. Es por lo anterior que el coach debe asegurarse de dirigir la conversación para identificar las causas de sus niveles de desempeño para poder mejorarlo. Es conveniente dar en primer lugar la oportunidad al asesorado de que sea él quien identifique las causas.
Identificar las posibles causas que están frenando el desempeño puede, en la mayoría de los casos, generar una atmósfera de objetividad en la cual ambas partes (asesor y asesorado) contribuyan para generar soluciones positivas. Algunas recomendaciones para facilitar este proceso para el coach son:
• Animar al asesorado a que llegue a sus propias conclusiones sobre su nivel de desempeño, áreas de mejora y posibles causas del mismo.
• Evitar generalizar en situaciones particulares.
• Ser selectivo. Enfocarse en los puntos críticos y de mayor impacto para la organización.
• Brindar reconocimiento a los logros de la persona así como hacer una crítica constructiva de sus áreas de oportunidad.
• Orientar la retroalimentación a la solución de problemas y planes de mejora.
La discusión es una etapa muy importante y necesaria para clarificar las observaciones iniciales sobre el nivel de desempeño del asesorado, identificar áreas de oportunidad y empezar a proponer planes de carrera y desarrollo.
Etapa 3. Definición de Acuerdos
Durante la etapa de discusión tanto el coach como el coachee debieron concretar los objetivos del proceso de coaching. Para este punto ambos deberán estar listos para iniciar con un proceso de coaching más activo, definiendo los acuerdos de ambas partes para asegurar el alcance de objetivos establecidos. El acuerdo entre las partes es el factor crítico del éxito de los procesos de coaching. Por medio de la construcción de acuerdos se genera el compromiso de trabajar conjuntamente para asegurar el alcance de los objetivos planteados. Ya que se han generado acuerdos entre las partes, el siguiente paso consiste en desarrollar un plan de acción para el proceso de coaching. El beneficio de contar con un plan formal de acción recae en que ambas partes cuentan con claridad en sus respectivas expectativas, obligaciones mutuas así como en la definición de los mecanismos de evaluación y monitoreo utilizados para el proceso. El plan de acción debe considerar los siguientes puntos:
• Definición del estado actual: es necesario tener claridad del nivel actual de desempeño de la persona, tanto en sus resultados como en su nivel de dominio de competencias. Con base en este análisis se definirán las principales área de mejora de la persona.
• Definición de metas específicas: es la definición del estado futuro deseado y acordado por ambas partes. Este nivel de desempeño debe estar especificado en indicadores concretos de desempeño (resultados de la operación y nivel de dominio de competencias de la gente).
• Líneas de tiempo y fechas acordadas: se refiere a las fechas en que se reunirían nuevamente el asesor y el asesorado para dar seguimiento al proceso (reuniones de retroalimentación, evaluaciones semanales, mensuales, trimestrales, etc.).
• Acciones concretas: se refiere a las acciones definidas por ambas partes para mejorar el nivel de desempeño de la persona. Éstas pueden incluir lecturas, cursos, nuevas funciones, participación en grupos o asociaciones (dentro y/o fuera de la organización), entre otras.
• El rol del asesor: clarificar cuáles serían las responsabilidades del coach en el proceso de desarrollo de su asesorado.
Durante el proceso de desarrollo del plan de acción, el asesor deberá dejar a su asesorado el rol protagónico de la definición del mismo. El asesor deberá enfocarse únicamente en pulir el plan de acción para alinearlo con los objetivos de la organización.
Etapa 4. Seguimiento
Después que se ha definido el estado futuro que se desea alcanzar, el plan de acción y los mecanismos de evaluación, el siguiente paso consiste en la implantación y evaluación del plan y sus mecanismos de seguimiento. Es en esta etapa donde el coach toma un rol mucho más activo asesorando, evaluando y retroalimentando al asesorado. Ésta es la etapa más crítica del proceso ya que sin un seguimiento adecuado por parte del coach, se podría perder el esfuerzo realizado en las etapas anteriores. Dicho de otra forma, un buen plan de acción sin una adecuada implantación y un seguimiento estricto se puede quedar en "buenos deseos".
En este punto las habilidades del coach para brindar retroalimentación efectiva se ponen de manifiesto. Frecuentemente los gerentes y líderes confunden la diferencia entre brindar retroalimentación positiva y halagar como en dar retroalimentación negativa y criticar. Generalmente los halagos y la crítica se enfocan únicamente en un resultado final sin considerar el proceso para alcanzarlo y son subjetivos. Por el contrario la retroalimentación, positiva o negativa, busca ser objetiva identificando las causas que dieron origen al resultado final. Algunas recomendaciones para realizar una retroalimentación efectiva son:
• Enfocarse en la mejora del desempeño: la retroalimentación no consiste en decir únicamente que se hizo bien o mal sino en profundizar el por qué del resultado (causa raíz) para definir cómo mejorarlo.
• Brindar la retroalimentación en el momento adecuado: la retroalimentación debe darse al asesorado tan pronto como se ha identificado un comportamiento que se desea cambiar. Una retroalimentación proporcionada después de mucho tiempo tiene poco efecto en la persona, ya que no se logra vincular con el comportamiento que se desea cambiar.
• Enfocarse en los comportamientos y no en el carácter o personalidad de la persona: si el asesor hace referencia a la personalidad o carácter de la persona puede generar resentimiento al ser percibido como un ataque personal. Por lo mismo el coach debe enfocarse en el comportamiento concreto haciendo énfasis en el "qué" y "cómo" de la acción. Por ejemplo, supongamos que un colaborador entrega tarde un reporte en lugar de decirle que él es desordena e incumplido el asesor debe hacer énfasis en el hecho que dicho reporte se debe entregar en una determinada fecha ayudando al colaborador a definir las acciones necesarias para llegar a ese objetivo específico.
• Evitar generalizar las situaciones.
• Ser sincero: brindar la retroalimentación con la verdadera intención de ayudar a la persona a que mejore.
• Ser realista: enfocarse únicamente en los factores en los que la otra persona tiene el control y la posibilidad de cambiar.
Es necesario recordar que el coaching es un proceso de dos vías y por lo mismo el asesor debe estar consciente y preparado para recibir retroalimentación, tanto positiva como negativa, por parte de su asesorado. Con esta etapa concluye el proceso tradicional de coaching.
2.8 Coaching y Liderazgo Situacional[33]
La administración del desempeño se ha limitado a satisfacer las necesidades organizacionales de información con la que se toman decisiones relacionadas con la promoción, despidos, aumentos de sueldos, bonos y en algunos casos con la capacitación. Sin embargo no se encuentran vinculadas las necesidades de la persona así como sus expectativas. Dentro de las funciones de los supervisores, gerentes y directivos se deben incluir tres fases distintas de coaching del redimiendo: preparación, ejecución y revisión.
Como se muestra en la Figura 3, durante la etapa de preparación se revisan los planes, se identifican los objetivos, se definen las actividades clave y se desarrolla la estrategia. Durante la etapa de ejecución el asesor observa el rendimiento de su asesorado, lo retroalimenta, ajusta objetivos de ser necesario y lleva el registro del rendimiento.
Para la etapa de revisión el asesor solicita la información que requiera, revisa los registros y realiza el análisis del rendimiento para brindar una retroalimentación del proceso. Este ciclo se va repitiendo a los largo de todo el proceso.
Al inicio del proceso se prepara al personal mediante la definición clara de expectativas para cada periodo. En este punto, se deben identificar y comentar tanto los medios (actividades) como los fines (resultados), además de establecer los estándares de rendimiento. En el caso de empleados nuevos o cuando su rendimiento es deficiente, hay que comunicar claramente las expectativas en cuanto a las actividades necesarias para el éxito así como los resultados que deben obtenerse. En cuanto al personal experimentado y exitoso, hay que enfocarse en los resultados y permitirle que participe en la definición de las actividades necesarias para lograr los objetivos y, si es factible, en la definición de los mismos. El líder - coach debe observar detenidamente, obtener retroalimentación de otras personas así como monitorear la productividad de la persona. Debe proporcionarle retroalimentación oportuna sobre su rendimiento, con ajustes de sus actividades y objetivos.
Durante todo este proceso el líder, coach o directivo utiliza distintos roles o estilos de mando, dependiendo de la etapa y circunstancias del colaborador. Con base en esta reflexión es posible vincular la teoría del liderazgo situacional con los procesos de coaching. En la primera fase se utilizan los estilos de liderazgo R4, R3 y R2 (Delegar, Apoyar e Instruir) para preparar, abrir las líneas de comunicación y diagnosticar la disposición del seguidor para las tareas que se requieren alcanzar. Durante el periodo de rendimiento, el seguidor percibe el estilo R4 (delegar), con el que el líder observa, vigila y registra el rendimiento. El colaborador percibe bajas cantidades de dirección y apoyo mientras el líder se prepara para las sesiones de orientación mediante la revisión de la información que le proporciona el colaborador.
En caso que el colaborador no pueda ni quiera o esté inseguro, el líder debe utilizar el estilo R1 (Dirigir) para informar, describir e instruir. Si el colaborador no puede pero sí quiere y tiene confianza en sí mismo el líder debe utilizar el estilo 2 (instruir) para explicar, persuadir, guiar y capacitar. Cuando el colaborador puede pero no quiere o está inseguro se debe de utilizar el estilo R3 (apoyando) para brindar apoyo, motivar y habilitar. Luego de la intervención inicial, el líder pasa por los estilos restantes hasta llegar al número 4 (delegar) de seguimiento posterior mediante la observación, vigilancia y registros de rendimiento. Lo anterior se esquematiza en la figura 4.
Figura 4: El Proceso de Coaching Situacional
2.9 Vinculación de los Procesos de Coaching con la Estrategia del Negocio
El conocimiento de la persona, el estilo de mando del líder - coach y el proceso formal de evaluación del desempeño, son factores claves dentro del proceso de coaching. Con este proceso el líder busca desarrollar las competencias requeridas por la persona para incrementar su productividad y satisfacción dentro de la organización.
Para analizar el impacto que tienen los procesos de coaching dentro del alcance de los objetivos y de la estrategia organizacional, es importante iniciar con la evaluación del desempeño del colaborador.
En dicho proceso, el líder - coach por un lado observa, evalúa y retroalimenta de manera permanente, identificando las áreas de mejora en conjunto con el colaborador, y determinando los pasos a seguir, con el fin de desarrollar las competencias que necesita la persona para cumplir con sus objetivos.
Posteriormente se definen las acciones de acompañamiento que el coach deberá realizar como apoyo al desarrollo de dichas competencias. Lo anterior llevará a una trasformación individual que se percibe en las nuevas actitudes y comportamientos que adquiere la persona.
Esta transformación individual, llevada a los distintos equipos, niveles y departamentos de la organización, genera en el mediano y largo plazo una trasformación de la organización, lo que a su vez se deberá ver reflejado en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y resultados esperados. Esto se ejemplifica con la figura 5.
Figura 5: Vinculación del Proceso de Coaching con la Estrategia del Negocio
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[1] Platón, República.
[2] Apología.
[3] Platón, obra cit.
[4] Williams, M. (2006, septiembre) El Abecedario del Coaching I, www.aecop.net.
[5] Whitmore, J. (1996). Coaching for performance (2a. ed.). Londres, Inglaterra: Nicholas Brearley.
[6] Kilburg, R. (1996). Towards a Conceptual Understanding and Definition of Executive Coaching (pp. 134 – 144). Consulting, Psychology Journal, vol. 48, n° 2.
[7] Downey, M. (1999). Effective Coaching. Londres, Inglaterra: Orion Business Book.
[8] Parlsoe, E. (1999). The Manager as Coach and Mentor. Londres, Inglaterra: Institute of Personnel and Development.
[9] Hall, D.T. (1999). Behind Closed Doors: What Really Happens in Executive Coaching (pp. 39 -53). Organizational Dynamics, vol. 28.
[10] Grant, A. M. (2001). Towards a Psychology of Coaching, Coaching Psychology Institute, School of Psychology, University of Sydney.
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[12] Goldsmith, M. (2002). Coaching for Leadership. San Francisco, EUA: Jossey Bass.
[13] Ibídem.
[14] Caplan, J. (2003) Coaching for the Future: How Smart Companies use Coaching and Mentoring. Chartered Institute of Personnel & Development.
[15] Javis, J. (2005). Coaching Guide (p.20). CIPD.
[16] Poelmans, S. y Larburu, A. (2005). Fundamentos del Coaching. Barcelona, España: IESE Publishing.
[17] Laburu, A. y Poelmans, S. (2005). Fundamentos de Coaching. Barcelona, España: IESE Publishing.
[18] Idem
[19] Modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard, formulado por primera vez en Life – Cycle Theory of Leadership, Training and Development, vol 23, 5, mayo de 1969, pág 26, y redefinido por Blanchard en A Situational Approach to Managing People, Blanchard Training and Developmente, 1985.
[20] Laburu, A. y Poelmans, S. (2005). Fundamentos de Coaching. Barcelona, España: IESE Publishing.
[21] Primera acepción terminológica de voluntad en el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, 21a edición, 1992.
[22] Sentido figurativo de inspirar, en el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, 21a edición, 1992.
[23] Concepto es la idea que concibe o forma el entendimiento; pensamiento expresado en palabras. Formar un concepto se define como determinar una cosa después de examinadas las circunstancias, Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, 21ª edición, 1992.
[24] Vilallonga, M. (2004). Coaching Directivo: Desarrollando el Liderazgo. Barcelona España: Ed. Ariel.
[25] Goldsmith, M., Lyons, L. y Freas, A. (2002). Coaching for Leadership (p. 13). San Francisco, EUA: Jossey Bass.
[26] Bartett, C. y Ghoshal, S. (2002). MIT Sloan Management Review (vol. 43, 2, p.34). USA.
[27] Cardona, P. 2004. El Coaching de las Competencias Profesionales. Barcelona, España: Ed. Ariel.
[28] Véase el modelo de liderazgo situacional revisado de Hersey y Blanchard, 1985.
[29] Bacon, T. y Pool, A. (2002). Can Coaching Effectiveness Be Measured. EUA.
[30] Goldsmith, M., Lyons, L. y Freas, A. (2002). Coaching for Leadership (p. 13). San Francisco, EUA: Jossey Bass.
[31] Beer, M. (2003). Coaching and Mentoring, Harvard Business Essentials. Boston, EUA: Harvard Business School Publishing.
[32] Adaptado de: Waldroop, J. y Butler, T. (1996). The Executive as Coach (pp.111 – 117). Boston, EUA: Harvard Business Review.
[33] Goldsmith, M. (2001) Coaching: La Última Palabra en Desarrollo de Liderazgo (Capítulo 20, 247 – 256). EUA: Pearson Educacion.
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Rodrigo González Fernández
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