Gary Hamel; gurú de estrategia empresarial
Victor-M Amela, Ima Sanchís, Lluís Amiguet
"No desconfíe del empleado: crea en él o despídalo"
20/07/2011 - 00:00
Foto: Emilia Gutiérrez
Un hombre de fe
"Soy un hombre de fe -proclama Hamel- y creo que las religiones necesitan un nuevo modelo de negocio. Las iglesias están centralizadas y dependen de los estados: buscan el poder y se alejan de las personas y por ello eso se fosilizan y pierden mercados, Sin embargo, la demanda espiritual aumenta, porque necesitamos trascendencia; una narrativa que dé sentido a nuestra vida más allá de nosotros mismos. Por eso, debemos renovar el capital espiritual de las sociedades. Porque, si no lo logramos; si cada generación no revive las verdades humanas de amor, justicia y verdad, todos nos volvemos materialistas y cínicos. Y así vivida la existencia acaba siendo un trámite aburrido y banal."
Por qué hay emprendedores de éxito y otros son empleados?
¿Qué tienen en común los emprendedores? ¿Qué les distingue del resto?
Esa pregunta es mejor.
¿Por qué hay personas que ven oportunidades donde otros ven riesgos? Como estratega empresarial, llevo años investigándolo...
Y...
...Y no es que los emprendores adivinen el futuro ni que sean más afortunados. Hemos comprobado que comparten ciertos hábitos a la hora de interpretar la realidad.
¿Y se pueden adquirir?
¡Pues claro! Igual que se puede aprender a jugar a golf. Practique. Para empezar, el emprendedor tiende a cuestionar lo que los demás consideran incuestionable. Un caso español: Zara se preguntó por qué la moda sólo podía renovarse dos o tres veces al año en primavera, otoño, Y hoy Zara la renueva casi cada semana incluso a diario.
Pero ya sabían muchísimo de moda.
Emprender es una actitud, no una especialización. Mire las low-cost, como Ryanair.
Innovadora, pero controvertida.
O Southwest en EE.UU. Las aerolíneas clásicas creían que debían contar con un megaaeropuerto base: Iberia en Barajas; BA en eatwrow...Y varios tipos de avión para vuelos largos y cortos. Ryanair decidió repartir sus bases por varios aeropuertos y operar sólo con un modelo de avión más rentable limitándose a las rutas con más demanda.
Se les tacha de parásitos de la aviación comercial a la que han proletarizado.
La segunda característica del emprendedor es que sirve ante todo al consumidor: ¿Acaso esas low-cost no han democratizado los aeropuertos? Hoy Zara viste a todos como quieren y no sólo como pueden. Pero, los mejores emprendedores no se quedan ahí...
¿Cuál es el siguiente paso?
Saben cuál es su punto fuerte y ensayan cómo aplicarlo a otras campos. Ya no piensan en lograr "el" gran producto. No piensan en su empresa como un catálogo de productos, sino como un catálogo de capacidades.
¡Qué difícil hacer bien lo que no sabes!
Tras revolucionar y democratizar la informática, Apple podía haber dicho que la música no era su negocio, pero utilizó su capacidad de innovar para revolucionarla. Lo mismo hizo Amazon, consciente de que sabía vender en la red: empezó vendiendo libros y hoy es la gran galería comercial on-line.
¿O metamorfosis o fosilización?
El emprendedor no puede enclaustrarse en la idea que tiene de sí mismo. Si ha sido capaz de especializarse en algo, tiene que saber cómo utilizar esa habilidad suya para triunfar también al hacer otras cosas.
¿Y los demás empleados y a obedecer?
Todos a innovar. El ser humano es creativo. Su creatividad es irrenunciable. Lo que pasa es que la mayoría de las personas realizan su creatividad, pero fuera de su empresa: redactan un blog; tocan rock o bricolage, pero, luego, en su trabajo son rutinarios.
No siempre te dejan ser creativo.
Porque las empresas llevan en su genética la desconfianza hacia el empleado: ese tipo que no vendría si no lo obligáramos a fichar; que robaría si no le vigiláramos; que se duerme en la mesa si no le observamos...
Por eso hay tantos capataces.
En muchos idiomas, "gestionar" es sinónimo de "controlar". El problema hoy es que ese control destruye valor. Ser eficiente exigen tal nivel de implicación que sólo los motivados logran crear valor. Necesitamos más que nunca la creatividad de todos, y sin embargo, en vez de liderar, motivar y aprovechar las energías del equipo en horizontal, seguimos desconfiando de "los de abajo". Por eso la empresa se fosiliza y muere.
¿Qué ha cambiado?
¡Todo! Fíjese en los periódicos: llevaban dos siglos haciendo lo mismo y, de repente, si se limitan a repetirlo, desaparecerán. Hoy ya no sirve tener una sola idea de éxito en un momento dado. Bill Gates fue creativo en su día, pero, enamorado de su propio éxito, impidió que Microsoft llegara a tiempo a internet (dijo que era "irrelevante")
Pues en su día fue "el" triunfador.
Se enamoró tanto de su éxito que no permitió a otros creativos de Microsoft transformarla para lograr otro. Apple sí supo ganar y además cambiar. Y ese es nuestro drama: Occidente no va a poder competir por bajos costes con Asia o África: siempre habrá alguien que trabaje por menos. Sólo nos queda un camino: competir con innovación.
¿Cómo?
Revolucionando la organización empresarial: dando poder, confianza y libertad al equipo y despertando su creatividad reprimida: y sabrán estar a la altura. Lo hacen.
¿Puede ser más específico?
Hoy al empleado lo tenemos muy controlado, pero poco "accountable" (no le pedimos que rinda cuentas). Y debe ser al revés. Que haga lo que quiera para lograr crear valor (que él decida cómo lo logra), pero que rinda. Las jerarquías deben ser menos intensas y verticales y más difusas y horizontales: yo no respondo de la calidad de mi investigación ante el decano, sino ante mis colegas.
¡Qué difícil de cambiar una jerarquía!
Fíjese en la red. Allí se experimentan wikieconomías, creación colectiva como el software abierto o la wikipedia; jeraquías de valor -quien no lo crea, pierda estatus- y, aunque no tiene soluciones para todo, está experimentando formas de cooperación que tendríamos que investigar.
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
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