EMPRESA FAMILIAR: EL VALOR DE LA EMPRESA FAMILIAR

EL VALOR DE LA EMPRESA FAMILIAR

 

Lucio A. Muñoz*

John L. Ward, profesor de Kellogg School of Management y experto internacional en empresas familiares, afirma que el 60% de los fallecimientos de este tipo de empresas se deben a conflictos familiares o relacionados con la propiedad. No obstante, la identidad de la familia empresaria constituye la principal ventaja competitiva, el verdadero valor diferencial y el motor del desarrollo de la empresa familiar. Consecuentemente lo anterior, la perdurabilidad de la empresa familiar se basa, fundamentalmente, en la gestión óptima del equilibrio entre el aspecto emocional, es decir, las relaciones interfamiliares, y la dirección estratégica de la compañía.
Merck, la empresa farmacéutica más longeva del mundo, fue distinguida por la prestigiosa escuela de negocios suiza IMD, en el año 2009, como una de las empresas familiares de referencia en función de sus buenas prácticas empresariales, 300 años de historia y 12 procesos sucesorios avalan la trayectoria de esta compañía germana. El objetivo de continuidad, implicando a 12 generaciones en el proyecto y transmitiendo a las mismas los valores, la misión y la visión de la empresa y de la familia, ha sido uno de los valedores del éxito de Merck.
En España, empresas familiares como Codorníu, fundada en 1551, o el Grupo Osborne, creada en 1772, han demostrado, generación tras generación, que las fortalezas de la empresa familiar compensan, con creces, sus debilidades. Un reciente estudio del IESE, patrocinado por una empresa familiar, Grupo Catalana Occidente, demuestra que las empresas familiares son más longevas que las no familiares.
«Hay que dejarles a los hijos lo suficiente para que hagan algo valioso pero no tanto como para que no hagan nada en la vida», estas palabras pertenecen a Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway. El «Oráculo de Omaha», tal como se conoce a este magnate inversor, sin duda, conoce la relación entre psicología humana y gestión, binomio que cobra especial importancia en la empresa familiar, principalmente, en los procesos de sucesión.
El relevo generacional representa uno de los procesos más complicados de gestionar en la vida de una empresa familiar, a tal efecto, la preparación y la formación del sucesor es vital, igualmente, es absolutamente necesario, al respecto, diseñar un Plan de Sucesión y planificar un Protocolo. En base a ello, la profesionalización en la gestión se hace imprescindible, el profesional más cualificado debe hacerse cargo de la dirección de la compañía, si procede del entorno familiar, mucho mejor, en caso contrario, se nombrará al margen del núcleo familiar. Del mismo modo, estructurar la organización mediante tres órganos de gobierno, Consejo de Familia, Consejo de Administración y Comité de Dirección también es aconsejable.
Cuando la planificación de la sucesión no constituye una prioridad pueden surgir problemas internos en la empresa familiar, casos como el de Gullón o Grupo Eulen, año 2010, refrendan esta teoría, las luchas entre padres e hijos por el poder y el control se suceden, actualmente, en estas dos compañías.
Si el conflicto familiar se hace insostenible, la venta de la compañía se postula como una vía de solución, Fontaneda, Panrico, Cuétara, Cortefiel, etc, siguieron este camino. Lladró, en cambio, optó por repartir los diferentes negocios sectoriales de la empresa entre los hermanos. La alternativa de vender todas las participaciones accionariales a un hermano fue la que se adoptó en Cirsa. Estos ejemplos ilustran la razón por la cual de cada 100 empresas familiares sólo 30 consiguen llegar a la segunda generación y apenas 5 son gestionadas por los nietos del fundador.
A pesar de su especial problemática e idiosincrasia, las directrices de gestión que identifican a la empresa familiar, tales como, el apalancamiento no excesivo, el crecimiento sostenible, la asunción moderada de riesgos, la gestión a largo plazo, la optimización de costes, etc., la fortalecen, por ello, cuenta con mayores garantías para superar la crisis que la empresa no familiar.
*socio director de Eurogroup Human Resources y consultor de Hay Group    

FUENTE:
Saludos,

 

RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIENTO DE ONU
Celular: 93934521
WWW.CONSULTAJURIDICA.BLOGSPOT.COM
SANTIAGO-CHILE
Solicite nuestros cursos y asesoría en Responsabilidad social empresarial-Lobby corporativo-Energías renovables. Calentamiento Global- Gestión del conocimiento-Liderazgo,Energias Renovables.(Para OTEC, Universidades, Organizaciones )