Kraft, ¿cómo negociar en un conflicto sindical?
El caso Kraft es uno más de la larga lista de ejemplos de conflictos entre empresa y sindicato. Un nuevo caso donde ambas partes salen perdiendo. Veamos, a continuación, algunas pautas para encarar una negociación sindical...
Por Francisco Ingouville
El conflicto empresa-sindicato es un clásico que ha tomado cuerpo, una vez más, en la filial argentina de Kraft. Y es un ejemplo de una situación en que las partes caen en ciertas trampas donde todos salen perdiendo. Pero, ¿cuáles son las causas de esta recurrencia? ¿Podemos evitarla?
En la vida real, es difícil estudiar los acontecimientos y obtener información fidedigna de los actores involucrados, dadas las fuertes tensiones que la dominan. En la enseñanza de la negociación, en cambio, podemos desarrollar ejercicios donde se simula la realidad y comparar los resultados de diferentes formas de negociar el mismo caso.
Luego, podemos analizar con calma el aporte de los participantes, qué fue lo que funcionó y qué es lo que convendría hacer diferente.
Años de realizar estos ejercicios nos han permitido extraer ciertas conclusiones para trabajar en la realidad con mayor éxito que si improvisamos. Así, veamos algunas pautas para encarar negociaciones con representantes sindicales.
Competir versus colaborar
La experiencia demuestra que quienes logran comunicarse y establecer reglas de cooperación obtienen mejores resultados que quienes pretenden vencer al otro.
Si bien la mayoría admite que esto pueda ser cierto, muchos luego advierten que, en su situación particular, la cooperación no es posible: "¿Cómo puedo pensar en colaborar con el sindicato que está quemando gomas en la puerta de mi planta?"; "¿Cómo podemos cooperar con la empresa que despidió injustificadamente a decenas de compañeros?"
Y esto nos conduce a dos conceptos que conviene entender: la demonización y el plazo.
La demonización
La demonización es ver al otro como más malo de lo que es y obrar en consecuencia. Cuando demonizamos al otro, lo tratamos mal. Y, desde nuestra visión, este trato está plenamente justificado.
El otro hace lo mismo. Y su creencia se confirma cuando recibe nuestro maltrato. Entonces, responde al ataque. Y esto confirma nuestra visión.
Así, pronto nos encontramos en un círculo vicioso donde "La patronal conspira contra los trabajadores" y "El sindicato quiere destruir a la empresa".
El antídoto es una abundante comunicación. Ser conscientes de que la demonización nos ocurre a todos y hablar con el otro al respecto. Es necesario fijar reglas para la relación y no dejarse llevar por las fantasías de confabulación. Promover la transparencia evitará malos entendidos.
El plazo
Las relaciones de largo plazo brindan mejores resultados. Así, si nos hemos preocupado por dialogar regularmente con los representantes sindicales a lo largo del tiempo, tendremos una base más sólida de confianza para trabajar juntos en la solución del conflicto.
Siempre debemos tener en mente que es más fácil prevenir conflictos que solucionarlos (el bombero que salva al niño del incendio es muy meritorio, pero más lo es el que evita que empiecen los incendios).
Si no hemos podido evitar el conflicto, igualmente debemos cuidar los vínculos. Una relación de años puede destruirse inmediatamente cuando una de las partes traiciona la confianza en pos de un resultado de corto plazo.
Perder más por intentar recuperar lo perdido
Existe un ejercicio que puede arrojar luz sobre la dificultad de ceder y conciliar en un conflicto que ya ha tenido costos para ambos lados, como suelen ser las huelgas.
El ejercicio consiste en rematar un billete de $10 empezando con una oferta de $1. Hay una regla adicional: el que hizo la oferta anterior a la ganadora no se lleva nada pero debe pagar la mitad de lo que se ofrezca.
Bajo estas condiciones, el anteúltimo en ofertar nunca quiere pagar (aunque sólo sea la mitad) por no llevarse nada. Entonces, no acepta que el otro se lleve el billete y sube la apuesta. Esto los lleva a competir y subir el precio para mal de ambos.
En general, sólo se dan cuenta de la situación cuando ambos han superado, con sus ofertas, el valor de lo que están comprando.
Esta dinámica es muy común en los conflictos sindicales. Las partes suelen redoblar la apuesta continuamente, sin advertir que en cada nueva ronda se acumulan nuevas pérdidas para todos.
Así, debemos estar preparados para asumir pérdidas a tiempo para evitar pérdidas mayores. El desafío, en este punto, es encontrar la manera de que esta actitud no siente un precedente de debilidad, invitando a que se repitan los ataques.
La tensión representante/representado
En los conflictos entre empresas y gremios, es muy relevante la tensión entre el representante y el representado.
En efecto, ¿hasta qué punto los negociadores están teniendo en cuenta los intereses de sus representados?
Los adversarios del líder sindical aducirán que está más concentrado en su carrera política que en el beneficio de los trabajadores. Lo mismo podría decirse del representante de la empresa. Y seguramente también de cualquier otro actor que intente mediar en el conflicto, como las autoridades públicas.
Por definición, los intereses de los negociadores nunca son idénticos a los de los representados. Entonces, para lograr un acuerdo, éste debe satisfacer tanto los intereses de ambas partes como de sus representantes.
Pero, ¿sabemos lo que quieren los representantes? ¿Conocemos la relación de cada uno con sus representados?
A la hora de encarar una negociación, es conveniente dibujar un mapa con los intereses de todos los involucrados: los trabajadores, el directorio, los representantes de cada uno, sin omitir a las autoridades públicas que pudieran estar intentando mediar en el conflicto.
Mientras mejor conozcamos el terreno, más probable es que podamos encontrar soluciones que satisfagan a todas las partes.
Comprender y manejar las emociones
Aun cuando seamos conscientes de todo lo anterior, los enfrentamientos suelen despertar nuestro instinto territorial y nuestra razón se ve desplazada por emociones fuertes. Nos ponemos combativos y olvidamos nuestras herramientas para conciliar y colaborar.
Una sola reacción, una sola palabra o hasta un gesto casi imperceptible de rechazo, en un ambiente de extrema demonización, puede ser malinterpretado por la otra parte y descarrilar un principio de acuerdo.
Así, debemos tener en claro qué cosas disparan nuestras emociones y prepararnos para no reaccionar. Si es necesario, cedamos el lugar a alguien que esté más tranquilo o pidamos un receso. En estas negociaciones, que suelen desarrollarse en un marco de máxima tensión, el que se enoja pierde.
En definitiva, la historia nos lega innumerables ejemplos de negociaciones sindicales fallidas, donde caemos en ciertas trampas comunes que llevan a una situación de perder/perder.
Para obtener mejores resultados, establezcamos y alimentemos relaciones con abundante comunicación.
Evitemos la demonización. Borremos las fronteras que diferencian a los empleados de la empresa promoviendo un clima de colaboración. Tomar bandos y ceder ante una retórica beligerante sólo fomentan la violencia, los rumores y los prejuicios.
Francisco Ingouville
Mason Fellow de la Universidad de Harvard donde cursó un Master de Negociación y Mediación. Fundador de la consultora Ingouville & Nelson y autor del libro Relaciones Creativas. Ha enseñado negociación en más de 20 países y cerca de 300 organizaciones de los sectores privado, público y ONGs.
El conflicto empresa-sindicato es un clásico que ha tomado cuerpo, una vez más, en la filial argentina de Kraft. Y es un ejemplo de una situación en que las partes caen en ciertas trampas donde todos salen perdiendo. Pero, ¿cuáles son las causas de esta recurrencia? ¿Podemos evitarla?
En la vida real, es difícil estudiar los acontecimientos y obtener información fidedigna de los actores involucrados, dadas las fuertes tensiones que la dominan. En la enseñanza de la negociación, en cambio, podemos desarrollar ejercicios donde se simula la realidad y comparar los resultados de diferentes formas de negociar el mismo caso.
Luego, podemos analizar con calma el aporte de los participantes, qué fue lo que funcionó y qué es lo que convendría hacer diferente.
Años de realizar estos ejercicios nos han permitido extraer ciertas conclusiones para trabajar en la realidad con mayor éxito que si improvisamos. Así, veamos algunas pautas para encarar negociaciones con representantes sindicales.
Competir versus colaborar
La experiencia demuestra que quienes logran comunicarse y establecer reglas de cooperación obtienen mejores resultados que quienes pretenden vencer al otro.
Si bien la mayoría admite que esto pueda ser cierto, muchos luego advierten que, en su situación particular, la cooperación no es posible: "¿Cómo puedo pensar en colaborar con el sindicato que está quemando gomas en la puerta de mi planta?"; "¿Cómo podemos cooperar con la empresa que despidió injustificadamente a decenas de compañeros?"
Y esto nos conduce a dos conceptos que conviene entender: la demonización y el plazo.
La demonización
La demonización es ver al otro como más malo de lo que es y obrar en consecuencia. Cuando demonizamos al otro, lo tratamos mal. Y, desde nuestra visión, este trato está plenamente justificado.
El otro hace lo mismo. Y su creencia se confirma cuando recibe nuestro maltrato. Entonces, responde al ataque. Y esto confirma nuestra visión.
Así, pronto nos encontramos en un círculo vicioso donde "La patronal conspira contra los trabajadores" y "El sindicato quiere destruir a la empresa".
El antídoto es una abundante comunicación. Ser conscientes de que la demonización nos ocurre a todos y hablar con el otro al respecto. Es necesario fijar reglas para la relación y no dejarse llevar por las fantasías de confabulación. Promover la transparencia evitará malos entendidos.
El plazo
Las relaciones de largo plazo brindan mejores resultados. Así, si nos hemos preocupado por dialogar regularmente con los representantes sindicales a lo largo del tiempo, tendremos una base más sólida de confianza para trabajar juntos en la solución del conflicto.
Siempre debemos tener en mente que es más fácil prevenir conflictos que solucionarlos (el bombero que salva al niño del incendio es muy meritorio, pero más lo es el que evita que empiecen los incendios).
Si no hemos podido evitar el conflicto, igualmente debemos cuidar los vínculos. Una relación de años puede destruirse inmediatamente cuando una de las partes traiciona la confianza en pos de un resultado de corto plazo.
Perder más por intentar recuperar lo perdido
Existe un ejercicio que puede arrojar luz sobre la dificultad de ceder y conciliar en un conflicto que ya ha tenido costos para ambos lados, como suelen ser las huelgas.
El ejercicio consiste en rematar un billete de $10 empezando con una oferta de $1. Hay una regla adicional: el que hizo la oferta anterior a la ganadora no se lleva nada pero debe pagar la mitad de lo que se ofrezca.
Bajo estas condiciones, el anteúltimo en ofertar nunca quiere pagar (aunque sólo sea la mitad) por no llevarse nada. Entonces, no acepta que el otro se lleve el billete y sube la apuesta. Esto los lleva a competir y subir el precio para mal de ambos.
En general, sólo se dan cuenta de la situación cuando ambos han superado, con sus ofertas, el valor de lo que están comprando.
Esta dinámica es muy común en los conflictos sindicales. Las partes suelen redoblar la apuesta continuamente, sin advertir que en cada nueva ronda se acumulan nuevas pérdidas para todos.
Así, debemos estar preparados para asumir pérdidas a tiempo para evitar pérdidas mayores. El desafío, en este punto, es encontrar la manera de que esta actitud no siente un precedente de debilidad, invitando a que se repitan los ataques.
La tensión representante/representado
En los conflictos entre empresas y gremios, es muy relevante la tensión entre el representante y el representado.
En efecto, ¿hasta qué punto los negociadores están teniendo en cuenta los intereses de sus representados?
Los adversarios del líder sindical aducirán que está más concentrado en su carrera política que en el beneficio de los trabajadores. Lo mismo podría decirse del representante de la empresa. Y seguramente también de cualquier otro actor que intente mediar en el conflicto, como las autoridades públicas.
Por definición, los intereses de los negociadores nunca son idénticos a los de los representados. Entonces, para lograr un acuerdo, éste debe satisfacer tanto los intereses de ambas partes como de sus representantes.
Pero, ¿sabemos lo que quieren los representantes? ¿Conocemos la relación de cada uno con sus representados?
A la hora de encarar una negociación, es conveniente dibujar un mapa con los intereses de todos los involucrados: los trabajadores, el directorio, los representantes de cada uno, sin omitir a las autoridades públicas que pudieran estar intentando mediar en el conflicto.
Mientras mejor conozcamos el terreno, más probable es que podamos encontrar soluciones que satisfagan a todas las partes.
Comprender y manejar las emociones
Aun cuando seamos conscientes de todo lo anterior, los enfrentamientos suelen despertar nuestro instinto territorial y nuestra razón se ve desplazada por emociones fuertes. Nos ponemos combativos y olvidamos nuestras herramientas para conciliar y colaborar.
Una sola reacción, una sola palabra o hasta un gesto casi imperceptible de rechazo, en un ambiente de extrema demonización, puede ser malinterpretado por la otra parte y descarrilar un principio de acuerdo.
Así, debemos tener en claro qué cosas disparan nuestras emociones y prepararnos para no reaccionar. Si es necesario, cedamos el lugar a alguien que esté más tranquilo o pidamos un receso. En estas negociaciones, que suelen desarrollarse en un marco de máxima tensión, el que se enoja pierde.
En definitiva, la historia nos lega innumerables ejemplos de negociaciones sindicales fallidas, donde caemos en ciertas trampas comunes que llevan a una situación de perder/perder.
Para obtener mejores resultados, establezcamos y alimentemos relaciones con abundante comunicación.
Evitemos la demonización. Borremos las fronteras que diferencian a los empleados de la empresa promoviendo un clima de colaboración. Tomar bandos y ceder ante una retórica beligerante sólo fomentan la violencia, los rumores y los prejuicios.
Francisco Ingouville
Mason Fellow de la Universidad de Harvard donde cursó un Master de Negociación y Mediación. Fundador de la consultora Ingouville & Nelson y autor del libro Relaciones Creativas. Ha enseñado negociación en más de 20 países y cerca de 300 organizaciones de los sectores privado, público y ONGs.
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
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